Lo que hagamos con este frenesí personal y económico determinará la forma en la que asumiremos los grandes retos globales, posicionando a las empresas y a los individuos que las componen en una situación de responsabilidad con el futuro que queremos. La obligación moral del cumplimiento de la Agenda 2030 está a la vuelta de la esquina y, si no hemos empezado ya, vamos tarde.
Para hacer frente a estos megadesafíos las empresas tiene un reto cada vez más heterogéneo: comprender las cuestiones que impactan en la vida y en bienestar de las personas. Esas cuestiones son muchas veces volátiles y están muy determinadas por el contexto, o por la postura de la persona desde su faceta de ciudadano, consumidor, votante o empleado. En el caso de la faceta laboral, estas cuestiones suelen ser comunes y se enfocan en dos ámbitos muy específicos: la involucración y la confianza que sientan frente al propósito real y tangible de la compañía. Esto, claro, una vez superadas las necesidades y expectativas relativas al sustento económico, salud, seguridad, etc.
Esa legitimidad social que el empleado, al igual que otros muchos agentes, busca en su empresa es la suma de acciones que esta lleva a cabo en relación con la sociedad en la que opera. Cómo resuelva sus problemas, cómo se reinvente o cómo comunique en un momento concreto determinará el sentimiento del empleado hacia ella. La manera de enfrentar estas cuestiones responde, o debería responder, a su cultura corporativa, y a cómo esta dota a la organización de herramientas suficientes para saber qué senda de actuación debe seguir. Es decir, la legitimidad social se construye sobre la base de la cultura corporativa, que debe ser auténtica y estar lo suficientemente conectada con el mundo para poder adaptarse a él.
La legitimidad social se construye sobre la base de la cultura corporativa, que debe ser auténtica y estar lo suficientemente conectada con el mundo para poder adaptarse a él
Sobre este ejercicio constante de coherencia y consistencia por parte de la organización ya tenemos un punto de partida para generar la confianza que el empleado necesita para dar lo mejor de sí, para involucrarse en esa transformación y legitimidad social que la empresa lidera pero que él o ella ejecuta con cada una de sus acciones. Para ello es imprescindible que los empleados se sientan «parte de»; primero, porque lo son, y segundo, porque deben asumir que juntos tenemos la oportunidad de acelerar el cambio y dar soluciones innovadoras a un entorno cada vez más complejo y necesitado de soluciones multiagente.
Una vez asumida esta responsabilidad por parte del empleado, llega la pregunta estrella: cómo. El cómo las empresas impulsen el cambio e interactúen en el mercado jamás vendrá determinado por unos valores no compartidos. La autenticidad, el cómo una empresa es, es la construcción de todas las voces que la componen, aunque algunas entonen más alto que otras. Por ello, se necesita de escucha y de espacios comunes de intraemprendimiento para dejar que la empresa «sea» y no «parezca ser», marcándose así el camino de un desempeño real y conectado con los valores comunes de todos.
Se necesita de escucha y de espacios comunes de intraemprendimiento para dejar que la empresa «sea» y no «parezca ser», y activar un desempeño real y de valores compartidos
De comunicación a periodismo corporativo: una narrativa común
Superado el desafío de activar y conectar los valores de la marca en el ámbito interno a través de un proceso co-participado y basándonos en hechos y desafíos comunes, llega el momento de conversar, conectar y llegar a todos los empleados a través de contenidos que sean de su interés y que realmente le aporten. Para ello, desde 21gramos llevamos a cabo una metodología propia de sistematización de contenidos: el periodismo corporativo.
Antes de entrar en materia, cabe destacar que no necesariamente podemos pasar a comunicar cuando tengamos todos los deberes culturales hechos. Al contrario, comenzar comunicando la co-participación de los procesos es una buena forma de demostrar las intenciones de la organización y de contribuir a su vez a que los empleados se sumen al reto de construir juntos una cultura corporativa sólida.
Para poner en marcha esta forma de comprender la comunicación interna, trabajamos en torno a tres ejes de activación, que están directamente relacionados con la importancia estratégica de esta:
Tenemos que entender que la escucha activa no es suficiente y dar lugar a una escucha participativa en la que el empleado pueda expresarse y aportar, creando los espacios de conversación de forma compartida. Esto, a su vez, tiene una doble vertiente, ya que si involucras al empleado en la creación del espacio, se siente responsable de su éxito. Esta forma trasversal de entender el proceso favorece la ruptura de silos internos y aplica desde el principio una inteligencia colectiva e interdepartamental que fomentan la innovación. Para hacer posible este proceso co-participado, siempre que en 21gramos creamos un proyecto de comunicación interna con nuestros clientes, aplicamos metodologías de inteligencia social y creamos las llamadas «transformation desk».
Tenemos que entender la comunicación interna como algo que va más allá, desdibuja sus límites y la posiciona en un contexto más estratégico, obligando a que la coherencia y consistencia del discurso, basado en hechos trazables y desafíos comunes, esté presente como eje de todas las acciones.
Las intranets al uso sirven como repositorio de noticias o como un «tablón de anuncios». Desde 21gramos preferimos ver estos espacios digitales como una oportunidad para conversar y conectar desde los valores, para unir a la organización y dotarle de un discurso común y creado por todos los empleados.
Este proceso de activación nos permite ver la comunicación interna como esa construcción de una narrativa común centrada en las personas, con el objetivo de interiorizar la cultura corporativa y el orgullo de pertenencia. En conclusión, en legitimar la marca interna y su conexión con el contexto en el que opera.
Periodismo corporativo: mucho más que una intranet
El periodismo corporativo nace de la inquietud de los periodistas que conforman el equipo comprometido de 21gramos de dotar a la comunicación interna de un espíritu de transformación, de la voluntad de generar un cambio en el receptor, en este caso el empleado.
Entendemos como periodista, tras inspirarnos en Vargas Llosa, Larra y Ortega y Gasset, a la «persona dedicada al oficio de informar sobre cuestiones de actualidad y de interés o trascendencia pública, desde el rigor, el espíritu crítico y la capacidad interpretativa y expresiva, para favorecer el progreso de la sociedad mediante el conocimiento y el diálogo».
Así, consideramos que los espacios en los que materializamos esta conversación han de evolucionar y, como indicábamos, ir más allá de las intranets, que son espacios estáticos, despersonalizados y, muchas veces, incluso desactualizados.
Esta evolución hacia el periodismo corporativo nos permite crear espacios dinámicos, abiertos y real time, que respondan tanto a las necesidades estratégicas y operacionales de la compañía como a la realidad de las personas que la forman. Tanto buscamos mimetizarnos con el usuario, que muchas veces trasladamos un lenguaje como es el de las redes sociales al uso a los entornos corporativos, creando espacios de conexión evidentemente digitales, dando lugar a las redes sociales internas.
El periodismo corporativo permite crear espacios dinámicos, abiertos y real time, que respondan tanto a las necesidades estratégicas y operacionales de la compañía como a la realidad de las personas que la forman
Estas redes sociales internas responden a un modelo de gestión y activación basado en 5 aspectos claves:
- Planificación editorial de contenidos, flexibilidad y transversalidad
La planificación editorial y de contenidos se aborda desde una perspectiva trasversal y con una doble profundidad. La primera es la editorial, que está muy ligada a la estrategia de la compañía y al enfoque corporativo, que nos aporta una visión a largo plazo y nos ubica en el tono, los tópics o las secciones a incluir. Por otra parte, está la planificación del calendario, más periódica y que se trabaja diariamente con el cliente, dando espacio a la actualidad y a las necesidades de comunicación que surgen en el día a día de la compañía.
- Soporte adaptable e ilimitado
Para este tipo de proyectos, es imprescindible que la herramienta con la que trabajemos sea flexible, adaptable y esté en constate actualización. Esto no tiene por qué significar grandes presupuestos ni puestas en marcha que duren meses. Las herramientas sencillas nos dan la mayoría de veces todo lo que necesitamos y no tenemos necesidad de entrar en desarrollos 100% a medida cuando el mercado cuenta con gestores de contenidos adaptados a todas las realidades y que cumplen nuestros objetivos.
Eso sí, para el máximo partido de estos soportes y canales es imprescindible contar con un equipo experto en entorno digital que autogestione las plataformas en gran parte de las causísticas y tenga la capacidad de aportar nuevas ideas, siempre manteniendo la seguridad de la información.
- Diversidad de contenidos y formatos
Contar con un canal flexible y con un equipo con capacidades digitales de gestión permite al equipo desplegar diferentes contenidos y formatos en un periodo corto de tiempo para responder a los diferentes momentos de la organización: gamificación para los lanzamientos de productos, contenidos audiovisuales para la presentación de nuevos compañeros, reportajes infografiados que profundicen en las líneas más estratégicas de la compañía…
Otro aspecto a destacar es que la comunicación interna no ha de quedarse solo en el ámbito digital, si no que estos canales han de nutrirse con experiencias off que, bien planteadas, sirven para reforzar el engagement de los empleados y activar expectativas que contribuyan a la transformación de las compañías. Sin embargo, cuando nos referimos a acciones experienciales todos recaemos en pensar en grandes eventos o kick off anuales, cuando también hay que cuidar momentos como ir a rodar una entrevista con los empleados o pensar en la formación como algo que puede ser lúdico.
La medición del cumplimiento de los objetivos de comunicación interna es un hándicap que han tenido que vivir todos los expertos en la materia. La poca bibliografía y la falta de una metodología universal, como se da en el marketing, por ejemplo, dificulta la rendición de cuentas al uso con la organización. Por ello, es imprescindible entender cada proyecto, cuáles son sus objetivos y diseñar una metodología de medición ad hoc.
Para ello, en 21gramos contamos con dos piezas clave: un equipo de investigación social que desarrolla proyectos de medición de impacto a través de herramientas cuantitativas y cualitativas y, por otro, la cercanía de nuestros equipos. Porque, por otro lado, no podemos olvidar que el impacto va más allá de los datos.
