21gramos acaba de nacer o la empresa que fluye

Transformación Cultural

Mi empresa es fluida: cómo pasar de «poner en el centro a las personas» a esforzarse más por cuidarlas.

Por Lucía Roncero Caballero, directora de comunicación y contenidos en 21gramos

Es mentira que 21gramos tenga 16 años. ¿La cifra del boilerplate de nuestras presentaciones? Falsa. ¿El 15 aniversario que celebramos durante todo el año pasado? Un paripé. 21gramos, en realidad, acaba de nacer.

Hace poco entró por la puerta el último fichaje de la agencia, Luis, que oficialmente se incorpora al equipo para ayudarnos a coordinar proyectos de narrativa y comunicación institucional. Pero os cuento un secreto: el verdadero cometido de Luis es hacer renacer a la organización. Y no es un caso especial, así ha sido desde el principio. Yo misma hice lo propio hace años y, un primer día tras otro, así seguirá sucediendo hasta el final.

Como con Luis, pasó con Brezo hace menos de un mes, con las Cristinas hace dos o con Pati hace seis. Aparte de líquida, la ameba que no para de moverse en la home de nuestra web quiere representar a una organización fluida, cuyas partículas no ocupan una posición fija y le permiten, más que adaptarse a los cambios, aprovecharlos para convertirse en una cosa distinta (y mejor) cada vez.

Es obligatorio, para referirse a este concepto, hablar de la sociedad líquida y citar a su precursor, el sociólogo polaco Zygmunt Bauman que, si bien nos ayuda a entender en mundo en que vivimos arraigado en la incertidumbre, la fragilidad de los lazos y la inseguridad existencial, también nos deja un espacio para la transformación colectiva, porque que, según sus palabras, «los procesos son productos de la decisión de la gente y no hay nada determinado e inevitable».

Dicho esto, parece obvio que trabajar en un entorno que fluye se contagia de los riesgos de esta modernidad líquida a la que se refiere Bauman, pero que, motivadas por el cambio como única vía oportuna, también abre oportunidades. Una importante es que, que nunca dejas de aprender del otro. El contexto es exigente – tecnología, globalización, velocidad– y requiere de una renovación incesante de los conocimientos académicos. Sin embargo, no es esta la verdadera ventaja. Cada compañero o compañera que llega significa una nueva oportunidad de ver con otros ojos las mismas cosas o ser parte de cosas distintas, cambiar de opinión o terminar descubriendo cualidades ajenas en las propias en un círculo virtuoso sin fin.

En una empresa en la que las estructuras se mueven con frecuencia y las tareas no son estáticas, no se trata tanto de ser resilientes para adaptarse y superar las adversidades como si nada pasara, sino de tener claro un compromiso común y construir liderazgos firmes con procesos estables, pero flexibles, que puedan revisarse continuamente.

Para mí, lo más relevante de esta organización fluida es que ya no solo «pone en el centro a las personas», sino que se esfuerza más por cuidarlas. No se deja llevar por la dinámica de la producción sin fin y no soporta la conciliación, sino que la asume como una responsabilidad propia. No cancela a quien ha cometido un error, sino que le ayuda a remendarlo; o, en definitiva, no impone su forma de ser, sino que escucha para mejorar el mundo aceptando su fragilidad.

Calienta, que sales: cuando la ética gana la partida

Transformación Cultural

Mundiales en países que no respetan los derechos humanos y CEOs obligados a dimitir por salir de fiesta con personas éticamente reprobables. Si la ética cada vez tiene más peso en la opinión de los aficionados en los deportes tradicionales y los esports, el próximo paso es que sean los clubes los encargados de ponerla en la balanza a la hora de tomar sus decisiones.

Por Antonio Pérez Mata, técnico de sostenibilidad en 21gramos e Impact Partnership Manager en Kawaii Kiwis (@kawaiikiwis).

El fenómeno no es nuevo: desde hace unos años, hemos observado cómo la sostenibilidad, la ética y los conceptos relacionados con ella han comenzado a influir en nuestras decisiones cotidianas. Ya no es solo que las empresas de todos los sectores busquen ser más sostenibles y comunicarlo –en algunas ocasiones, demasiado, incluso–, sino que la ciudadanía busca nuevos atributos verdes y socialmente responsables que se salen del binomio calidad precio. El entretenimiento asociado a la competición, tanto en los deportes tradicionales como en los esports tan en auge, no ha sido diferente al resto. Eso sí, con algunas particularidades.

Estas variables que entran en la ecuación afectan de manera muy diversa según en el ámbito del que hablemos y según lo tradicional o nueva que sea la competición, y también en función de la población que la disfruta. Mientras que en los deportes tradicionales el negocio ha ido avanzando pese al cuestionamiento ético de determinadas acciones –por ejemplo, el patrocinio de casas de apuestas o la relación estrecha con países y corporaciones que no respetan los derechos humanos–, en el caso de los esports nos encontramos con un público más susceptible de poner en la balanza la concienciación social. La reacción negativa de la masa crítica de jugadores ha propiciado la caída de patrocinios, cúpulas directivas o incluso CEOs.

Los videojuegos se mojan contra el acoso

Uno de los ejemplos más recientes de ello en el ámbito de los esports es el caso NEOM. Se trata de un polémico proyecto de ‘ciudad-Estado’ que está proyectándose para construirse en el noroeste de Arabia Saudí. Según explica The Guardian, para construir la megaciudad –que tendría un tamaño 33 veces superior al de Nueva York– se está persiguiendo y expulsando de la zona a la tribu de los Howeitat, originaria de distintas zonas de Arabia Saudí y Jordania.

El anuncio de que NEOM sería el patrocinador de la principal liga franquiciada de League of Legends (LEC) cayó como una bomba. De hecho, fue el anuncio y ruptura de patrocinio más rápido de la historia de los esports: la reacción tanto de los empleados como de la comunidad de LOL propició la ruptura del acuerdo en menos de 24 horas. Además, ante semejante revuelo, Riot Games decidió establecer algo así como un Consejo de Acuerdos Globales y un Comité de Ética que contará con representantes del equipo Global de Esports de Riot, la división de impacto social Karma, equipos legales y agentes encargados de aspectos como la diversidad y la inclusión que reportarán directamente al vicepresidente senior Mark Sottosanti y a Brian Cho, jefe de desarrollo corporativo y comercial.

Al mismo tiempo, la firma –una de las más importantes del mundo, con ingresos que superan con creces los mil millones de dólares– también anunció que ambos comités operarían por separado, y que el de ética participaría en la evaluación de los acuerdos, así como en las discusiones sobre la dirección de la empresa y las relaciones con socios globales a nivel internacional.

En nuestro país, un caso reciente ha tenido repercusiones muy sonadas a nivel internacional. Hablamos del que tiene por epicentro a Carlos Rodríguez ‘Ocelote’, ahora ex CEO de G2, una de las marcas más potentes y reconocibles del mundo de los esports –gracias, en gran medida, al trabajo del propio Ocelote–. En este caso, Rodríguez subió a sus redes sociales un vídeo con Andrew Tate, un polémico influencer conocido por su claro carácter misógino y sus declaraciones cosificando y denigrando a las mujeres. Frente a las críticas que las imágenes despertaron en la comunidad, el entonces CEO, respondió diciendo que él dibujaba en este asunto la línea, porque nadie podía «politizar» sus amistades. Eso encendió aún más los ánimos y, poco después, emitía un comunicado disculpándose y anunciando que se suspendía el sueldo durante dos meses.

Sin embargo, la cancelación no quedó ahí ni tampoco las consecuencias para G2. Apenas unos días después de la polémica, su equipo quedó fuera del circuito internacional de Valorant, un videojuego desarrollado por Riot Games, en el que son estos últimos quienes deciden qué equipos entran en la liga y cuáles no. Por hacer una analogía futbolística, es como si la UEFA dejase al Real Madrid fuera de la Champions a última hora por motivos desconocidos. Aunque no ha trascendido la razón oficial, nadie duda de que esto tuvo algo que ver y que Riot Games no quería verse salpicada por una nueva polémica, pese a que G2 era uno de los candidatos más claros a entrar por tradición y trayectoria. Al final, el asunto ha terminado con Ocelote dimitiendo y dejando la organización que él mismo fundó.

Al final, en un sector con tanto peso de los jóvenes y de sus opiniones en redes sociales, algo tan tradicional como la reputación ha tenido que reinventarse, pero está más presente que nunca. De hecho, relacionado con la gestión de las expectativas de la propia comunidad, hace poco KOI –el club fundado por Ibai– ha unido fuerzas con Rogue, un club presente en la LEC que multiplicará su influencia en el mercado.

Ante el acuerdo, uno de los primeros puntos que Ibai se ha apresurado a aclarar es que cualquier patrocinio que entre para financiar la unión de ambos clubes será supervisado por él mismo para que sus seguidores puedan estar tranquilos a nivel ético. Dicho de otra forma, en el caso de que haya bancos, aseguradoras, casas de apuestas o criptomonedas, por ejemplo, que quieran invertir, siempre será él quien tenga la última palabra sobre si se acepta o no.

¿Veremos algo así en los deportes de siempre?

Conforme los deportes tradicionales dependan cada vez más de las redes sociales y de las nuevas generaciones, es muy probable que se vean problemas y reacciones similares a las que se ven hoy en los esports y que afecten a la industria en menor o mayor medida. Sin embargo, hoy por hoy hay polémicas muy sonadas que siguen teniendo los dilemas éticos como protagonistas, aunque su resolución es algo distinta de los casos anteriores.

La transparencia de los casos anteriores no es habitual, por ejemplo. Uno de los casos más sonados recientemente fue el que tuvo como protagonistas a las jugadoras de la selección española de fútbol. Tras solicitar mayor despliegue técnico y denunciar situaciones dentro de la selección, cuestionando el trabajo del entrenador, la medida de presión no surtió efecto y finalmente el asunto se ha zanjado con todas las jugadoras excluidas de la convocatoria.

Sin embargo, quizá los más recientes son todos aquellos que tienen que ver con el próximo mundial de fútbol. Desde que Qatar fue anunciado como sede, se han sucedido innumerables polémicas, empezando por la manera en la que fue seleccionado y que abrió una investigación por corrupción que todavía sigue abierta. A eso, se suman las condiciones laborales de los trabajadores extranjeros y que han sido denunciadas por Amnistía Internacional y otras organizaciones –se calcula que han muerto unas 6.500 personas durante la construcción de los estados y recintos– o la situación que viven tanto las mujeres como el colectivo LGTBI en el país, donde la homosexualidad es ilegal y duramente castigada por la ley.

Aunque ninguna de las selecciones ha decidido no acudir al mundial debido a todo esto, se han sucedido reacciones que oscilan desde las declaraciones críticas de jugadores ya retirados diciendo que no irán a Qatar o ni siquiera lo seguirán por la tele por «vergüenza» –por ejemplo, dos históricos como Lahm o Cantona– a las protestas de la marca Hummel, patrocinadora de Dinamarca, que ha decidido hacer imperceptible su logo en la camiseta para reforzar el mensaje de que apoyan a su selección, pero no el mundial. Al mismo tiempo, los capitanes de ocho selecciones lucirán brazaletes arcoíris como protesta.

España ha decidido mantenerse al margen de esa acción, algo que, aunque ha suscitado rechazo, no puede decirse que sorprenda: la SuperCopa de España, de hecho, se celebra desde el año pasado en territorio saudí. La decisión, que no estuvo exenta de polémica en su momento, fue duramente criticada por primar el interés económico a los derechos humanos y por alejar el torneo de la población española.

No es algo que afecte solo al mundo del fútbol. Recientemente, se han hecho públicas las negociaciones que existen en baloncesto para llevar la Euroliga a los Emiratos Árabes Unidos. A través de este acuerdo, la competición pasaría de llamarse Turkish Airlines Euroleague y recibir 10 millones en ingresos a llamarse Emirates Airlines Euroleague, llevarse seis veces más. Eso sí, implicaría incluir un equipo con sede emiratí y llevar la hipotética final four a Dubai. Decisiones que, por supuesto, no han gustado entre la comunidad.

Con todo esto sobre la mesa, la conclusión es que aún queda mucho por avanzar. Pese a las similitudes a nivel competitivo que presentan tanto los deportes como los esports, la mayor presencia digital y joven de los segundos los convierte en un entorno mucho más propicio para que el público y los propios empleados articulen su descontento y provoquen ese cambio en patrocinios, organizaciones y estructuras de decisión interna con la finalidad de disfrutar de un ocio sano y sostenible en términos sociales, medioambientales y de propia gobernanza de las distintas organizaciones (clubes, desarrolladoras, patrocinadores…).

El deporte tradicional, según se va digitalizando y va calando a nuevos tipos de aficionados más conscientes y preocupados por estos temas, tendrá que empezar a tener en cuenta todos estos aspectos que ya son una prioridad para patrocinadores y socios comerciales. ¿Lograremos que cantar un gol sea más sostenible social y medioambientalmente que nunca?

Net positive: trascender el ‘zero’

Transformación Cultural

Para combatir la emergencia climática es necesaria la fuerza de Goliat, pero también la agilidad de David. Las grandes compañías tienen que tomar decisiones que generen ese gran impacto positivo, pero las pequeñas y medianas empresas también deben hacerlo para contribuir al cambio de modelo: esa es la clave para convertirse en Net Positive.

Cuando se escriben estas líneas, acaba de comenzar la segunda gran ola de calor del verano, que dejará temperaturas que rozarán los cincuenta grados en algunas zonas de la península. La primera, que llegó tempranamente en junio, se cobró, según los cálculos del Instituto de Salud Carlos III, la vida de 700 personas y dejó un saldo de miles de hectáreas calcinadas en diferentes incendios de la península, que arrasaron en menos de dos semanas casi lo mismo que en todo el año anterior. En esta, también hemos tenido que lamentar la pérdida de vidas humanas y de decenas de miles de hectáreas en Zamora, Ávila, Ourense o Cáceres. Y solo estamos a mediados de julio.

Casi al mismo tiempo, el IPBES –la Plataforma Intergubernamental Científico-Normativa sobre Diversidad Biológica y Servicios de los Ecosistemas, el organismo de Naciones Unidas que, si hablamos de biodiversidad, sería el equivalente al Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático (IPCC) del que tanto hablamos los que nos dedicamos a la sostenibilidad– publicaba un nuevo y demoledor informe en el que se muestra especialmente crítico con las decisiones económicas y políticas respecto a la naturaleza. El organismo internacional señala a la priorización de los beneficios a corto plazo y el crecimiento económico como principales responsables de que la protección de la biodiversidad y la naturaleza no tenga el peso suficiente en la balanza. Como vías para reequilibrar la situación proponen, entre otras, aquellas relacionadas con la economía verde y la protección de la naturaleza.

Hace ya años que, dentro de las esferas económicas, la sostenibilidad está presente en todas las conversaciones. Desde aquellas cartas del CEO de Blackrock hace ahora una década, pasando por aquel icónico editorial del Financial Times pidiendo el reseteo del capitalismo –y por las numerosas declaraciones del FMI o la Bussiness Roundtable con las mismas reclamaciones– y hasta llegar a los objetivos climáticos del Green New Deal Europeo, es indudable que el dinero hoy es más verde que nunca. Hemos ido avanzando en el camino pero, ¿hemos avanzado lo suficientemente rápido?

El movimiento BCorp, al que pertenecemos con orgullo en 21gramos, fue la avanzadilla en materia de descarbonización. En 2019, en el marco de la COP25 celebrada en Madrid, anunciaron el compromiso de 500 de sus empresas –27 de ellas españolas– para alcanzar las cero emisiones en el año 2030, veinte años antes de ese 2050 que se ponía la UE como horizonte. Sin embargo, desde entonces, el tablero de juego ha cambiado: a las consecuencias de una pandemia que ha evidenciado nuestra interdependencia con los demás y con el planeta se suman las conclusiones del último informe del IPCC, que actualiza los datos que llevaron al Acuerdo de París y que subraya de forma demoledora que los cambios no pueden esperar tanto. Si las consecuencias de la emergencia climática ya son irreversibles, poner la mirada a mediados de siglo las puede convertir en catastróficas. El race to zero que ya han comenzado algunas corporaciones es un buen inicio, pero hoy esa carrera tiene que pasar de maratón a sprint: compensar no es suficiente, sino que hay que reducir y regenerar.

Del Net Zero al Net Positive

Paul Polman, ex CEO de Unilever, fue uno de los primeros en hablar del concepto net positive para referirse a aquellas empresas que buscaban que el mundo prosperase. En el libro Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take –aún sin traducción al castellano–, escrito junto a Andrew Winston, aborda esta nueva concepción corporativa que pone el bienestar en el centro, conocen y asumen sus impactos y buscan mejorar la realidad de sus compañías y el entorno en el que operan a largo plazo.

«Viendo cómo se han acelerado las crisis que enfrentamos, necesitamos un movimiento para cambiar la forma de hacer negocios. El mundo está exigiendo que el sector privado dé un paso al frente: las expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedad han cambiado más en los últimos dos años que en los veinte anteriores. Cada vez está más claro que reducir los daños o hacer un cambio gradual no es suficiente. La única forma de mantenerse relevante hoy es convertirse en net positive, que va más allá de hacer menos daño para tener un impacto positivo en todos los aspectos que la empresa toca a través de sus productos, servicios e influencia», explicaba en una entrevista realizada para la edición estadounidense de Forbes.

Aunque ese saldo neto positivo depende de muchas más cuestiones, en él la huella de carbono tiene un peso importante, y cada vez más compañías lo saben y toman decisiones acordes a ello. «Hoy más del 20% de las empresas más grandes del mundo tienen un objetivo de carbono basado en la ciencia, cuando hace cinco años apenas eran solo un puñado. No es suficiente, pero el listón está subiendo rápidamente», subraya Polman, que apunta a los marcos regulatorios y la inversión sostenible como gran catalizador de la aceleración vivida.

Para combatir la emergencia climática es necesaria la fuerza de Goliat, pero también la agilidad de David. Las grandes compañías tienen que tomar decisiones que generen ese gran impacto positivo, pero las pequeñas y medianas empresas también deben hacerlo para contribuir al cambio de modelo. Nosotros, en 21gramos, podemos decir con orgullo que tenemos el sello Carbon Negative: en 2021, hemos compensado el doble de nuestras emisiones.

¿Cómo? En primer lugar, calculando nuestra huella de carbono. En nuestra oficina todo funciona con energía 100% renovable de otra compañera BCorp como Holaluz, y apostamos por Cabify para nuestro transporte, ya que compensan su huella. Precisamente en materia de transporte es donde más cambios hemos implementado en los últimos años: si la pandemia generalizó el teletrabajo, a nosotros nos reafirmó en lo importante que es para nosotros la flexibilidad. Tenemos a parte de la plantilla que trabaja de forma permanente fuera de Madrid –en Alicante, en Zamora o en Málaga–, pero eso no quiere decir que no nos veamos las caras todos los días, sino que optimizamos al máximo las reuniones físicas, cuadrando agendas y perfiles para evitar desplazamientos innecesarios, y por supuesto calculando las emisiones de nuestros trayectos en función del medio de transporte, incluido el único coche de gasolina que tenemos, nuestra principal fuente de emisiones en este aspecto. Este año no cogimos ningún avión, pero sí autobuses, trenes y metro para ir a la oficina, a la que la mayoría de nosotros llegamos en transporte público, y hemos pesado nuestros residuos y controlado nuestro consumo de agua, entre otras cosas. Gracias a eso sabemos que los cafés que allí tomamos supusieron un total de 204,3 kilogramos de CO2 –entre las cápsulas biodegradables y la leche– o que los taxis que cogimos en todo el año alcanzaron los 88 kilogramos, por ejemplo.

En total, en 2021 emitimos a la atmósfera 4.209 kilogramos de CO2, el equivalente a 44 trayectos en coche entre Madrid y Barcelona. Mientras trabajamos por reducirlas, tomamos la decisión de que no bastaba con ser net zero ocho años antes de lo que habíamos firmado como B Corp. Porque, si hablamos de compromiso y ser la vanguardia del cambio, ¿cómo no vamos a predicar con el ejemplo en nuestra propia casa? Sabemos que, siendo una agencia y consultora B2B lo tenemos más fácil que otras industrias, pero aún siendo conscientes de ello, tenemos el compromiso firme de hacer todo lo que esté en nuestras manos para reducir, regenerar y evolucionar cada día más en el camino del Net Positive.

La MODA cantan aquello de que es imposible ser neutral sobre un tren en movimiento. Cuando hablamos de emisiones, el convoy más veloz que atraviesa este milenio, ese mensaje también se cumple. Afrontar los retos a los que nos enfrentamos como sociedad y como compañías necesita que asumamos nuestras imperfecciones y desterremos los prejuicios moralistas que puedan existir sobre la sostenibilidad. También requiere de grandes dosis de alianzas y de liderazgo en positivo, de tomar decisiones que hagan posible un cambio que no será fácil, pero que es necesario. La recompensa vale la pena.

El arte pregunta, tú respondes: ética y estética para repensarnos

Transformación Cultural

Por Lucía Roncero, responsable de proyectos de 21gramos.

¿Cómo que ética y estética son lo mismo si se refieren, a la vez, a cosas tan distintas como el bien y la belleza? Ludwig Wittgenstein planteó una idea tan interesante, por primera vez, en su misteriosa obra Tractatus –uno de los textos filosóficos más importantes del siglo XX que todavía no ha llegado a entenderse del todo– en la que nos acaba diciendo que sobre lo que no podamos poner en palabras de manera lógica es mejor no decir nada, porque no tendría sentido. Y es el caso de los asuntos éticos o estéticos.

Es este un pensamiento complejo que relativiza sobre los problemas de aquellas cosas que no podemos entender del todo pero que, a la vez, señala como las más importantes. «Sentimos que, aun cuando todas las posibles cuestiones científicas hayan recibido respuesta, nuestros problemas vitales todavía no se han rozado en lo más mínimo. Por supuesto que entonces no queda pregunta alguna; y esto es precisamente la respuesta», señala el autor. Y es que los juicios sobre lo bueno o sobre lo bello tienen algo en común: trascienden las posibilidades de nuestro lenguaje.

Sin duda lo ético, que tiene que ver con la moral y la acción humana, y lo estético, que tiene que ver con la belleza, tienen gran peso en el día a día de las personas y están, muchas veces, relacionados. Una relación que tiene una de sus máximas expresiones en el arte. «Suelo decir que la estética transfigura el mundo y la ética lo transforma. Esa transformación puede ser bella», dice José Antonio Marina, refiriéndose a la ética como una poética de la acción en cuyo espectáculo se produce un sentimiento que podemos considerar estético.

El arte y el poder de la belleza para impulsar el progreso

El arte, aunque no representa valores buenos o malos, como defendía Oscar Wilde –que definía el arte como aquel en que la idea y la materia encajan de forma perfecta, sin ser nunca moral o inmoral–, siempre nos conmueve y nos obliga a repensar. Las pinturas, poesías, fotografías o textos que son arte siempre nos hacen preguntarnos cosas del mundo, por lo que podemos decir, sin temor a equivocarnos, que tienen un efecto estético y también ético.

Es ese uno de los motores, por supuesto no el único, que pueden mover a un artista: ser semilla del cambio en la sociedad e impulsar los valores que van de la mano del progreso. Y hoy en día este camino va ligado a conceptos como bienestar humano, transición ecológica justa, desarrollo resiliente y sostenible… a fin de cuentas, van ligados a construir un sistema mejor para todos los actores que, interconectados, habitamos el mundo.

Grandes organismos como Google Arts & Culture, que acaba de presentar el El latido de la Tierra, cuya meta es sensibilizar sobre el impacto del cambio climático en el patrimonio cultural o El Teatro Real, dan cuenta de ello y están convencidas de que solo la acción nos puede salvar de nosotros mismos, como cuenta a El Español el director general de la institución de ópera madrileña Ignacio García-Belenguer. En su apuesta por impulsar el debate y la reflexión, ha promovido en su sede las primeras jornadas de sostenibilidad con las que pretende generar un debate que pone a los artistas, a los creadores, a los gestores culturales, patrocinadores, empresarios, instituciones y administraciones frente a la necesidad de asumir un papel no solo como receptor sino como productor de conocimiento alternativo que posibilite la búsqueda de modelos de sociedad sostenibles.

Creatividad para la transformación

Es inmenso el poder del arte en nuestro cerebro: se sabe que ciertas estructuras de la corteza auditiva solo responden a tonos musicales, que una parte importante del cerebro y del cerebelo interviene en la coordinación de todo tipo de movimientos –como en el baile–, que en las recreaciones teatrales regiones del cerebro especializadas en el lenguaje oral que están conectadas con el sistema límbico nos proporcionan el componente emocional o, referido a las artes visuales, que nuestro sistema de procesamiento visual genera imágenes reales o ficticias con la misma facilidad, como expone el Doctor en Educación especializado en neurociencia cognitiva David A. Sousa en su libro Cómo Aprende el cerebro.

Además, está demostrado que integrar las disciplinas artísticas dentro de nuestro aprendizaje promueve un pensamiento creativo, divergente y más profundo. Mediante procesos que estimulan la curiosidad, la observación o la comparación, nuestro cerebro aprende que los problemas pueden tener más de una solución, que la imaginación es un arma muy poderosa a la hora de resolver dilemas y que se pueden abordar tareas y retos desde diferentes perspectivas.

Las personas creativas tienen un cerebro distinto, según una investigación de la Universidad de Harvard, ya que cuentan con varios circuitos activos en paralelo y tienen conexiones neuronales más fuertes. Está demostrado que se pueden entrenar estas áreas para mejorar la conectividad neuronal con ejercicios como la escritura creativa, pero, hasta el momento, esta compleja capacidad humana necesita más investigación para ser comprendida del todo.

Lo que parece claro es que el cerebro humano es esencialmente creativo y tiene una habilidad infinita para generar cosas nuevas y reinventarse y que, aunque nunca lleguemos a comprenderlas del todo, ética y estética han de acompañarse para avanzar hacia una realidad en la que todos y todas vivamos mejor.

¿Quieres saber cómo aplicar soluciones creativas en tu organización? Contacta con nuestro equipo y te lo contamos.

Cómo resolver dilemas éticos en la empresa: la propuesta de Adela Cortina

Transformación Cultural

Por Santiago Iñiguez de Onzoño, presidente IE University.

Siempre he pensado que el estudio interdisciplinar de cualquier materia, incluida la gestión empresarial, favorece la innovación y proporciona nuevas y productivas ideas de investigación. Posiblemente las nuevas oportunidades de desarrollo de la ciencia estén en las fronteras entre biología y filosofía, tecnología y derecho, o empresa y psicología, por citar sólo algunos ejemplos. Por eso, la entrada en el ámbito de la ética empresarial de una filósofa, originalmente orientada hacia la metafísica, es una ocasión de celebrar. Adela Cortina, filósofa española, pone de manifiesto cómo tradicionalmente los ámbitos de la empresa y de la ética han discurrido en paralelo. De hecho, muchas personas todavía piensan que las decisiones empresariales son amorales, es decir, ni son buenas ni malas desde un punto de vista ético, porque se consideran por muchos ámbitos distintos.

No obstante, Cortina plantea tanto razones prudenciales como razones morales para ahondar en el desarrollo de la ética empresarial. Prudenciales, porque las empresas son escrutadas por la opinión pública, y las decisiones de sus directivos son evaluadas no solo desde una perspectiva legal, sino también moral.

También razones morales, porque las empresas, como organizaciones sociales, contribuyen a formar lo que Cortina denomina ética cívica, que comparten los miembros de la comunidad.

Valores morales detrás de las decisiones empresariales

Desde una perspectiva personal, considero que detrás de toda decisión empresarial relevante hay valores y una visión del mundo y de la gestión: el management es filosofía en acción. Los antecedentes metafísicos de Cortina se advierten en la definición que proporciona en su primera obra sobre ética empresarial, sobre las empresas: «La meta de la actividad empresarial es la satisfacción de necesidades humanas a través de la puesta en marcha de un capital, del que es parte esencial el capital humano»

Con independencia de que es difícil adoptar una definición de empresa que satisfaga a todos los stakeholders, no estoy seguro de si la propuesta que hace Cortina sería suscrita por muchos empresarios. La satisfacción de necesidades humanas es también el objetivo de muchas otras instituciones sociales, incluido el estado, y posiblemente en el instinto original del emprendedor que funda una empresa primen otros instintos, como el ánimo aventurero, la pasión por cambiar el mundo o el cumplimiento de ambiciones personales y legítimas.

«La meta de la actividad empresarial es la satisfacción de necesidades humanas a través de la puesta en marcha de un capital, del que es parte esencial el capital humano»

En una línea más constructivista que definitoria, Cortina propone que los valores irrenunciables de la ética de la empresa son: «La calidad en los productos y en la gestión, la honradez en el servicio, el mutuo respeto en las relaciones internas y externas de la empresa, la cooperación por la que conjuntamente aspiramos a la calidad, la solidaridad al alza, que consiste en explotar al máximo las propias capacidades de modo que el conjunto de personas pueda beneficiarse de ellas, la creatividad, la iniciativa, el espíritu de riesgo».

Cortina suscribe lo que Gene Brown propone acerca de la filosofía moral: su propósito no es hacer que las personas sean mejores, sino que tomen decisiones moralmente justificables.

Para proporcionar un mejor marco de decisiones morales en la empresa, Cortina recurre a Max Weber y su distinción entre ética de la convicción y ética de la responsabilidad, originalmente aplicada al entorno de la política y al tipo de argumentación que los gobernantes pueden emplear en sus acciones.

La ética de la convicción determina que se ha de actuar siempre de acuerdo con unos principios y normas, sin tener en cuenta sus resultados (aquí advertimos el eco de las posiciones deontológicas). Sin embargo, explica Weber, un político no debería actuar como un racionalista cósmico-ético al que darían igual las consecuencias de sus decisiones. Esta ética de la convicción se enfrenta en muchas ocasiones a las conocidas como antinomias de la acción porque, en ocasiones, de acciones buenas se derivan malos resultados, y viceversa.

Los dilemas morales presentan precisamente este tipo de antinomias, en situaciones como la guerra justa o matar a un tirano, por no hablar de muchas otras situaciones en la vida diaria en las que hay que optar por el mal menor.

Hacia una ética de la responsabilidad

Por ello, plantea Weber, es necesario plantear también una ética de la responsabilidad, que atienda a las consecuencias de un acto, a en qué medida en ciertas circunstancias hay que emplear algunos medios cuestionables para alcanzar ciertos fines buenos. La clave está en el balance o equilibrio entre ambos tipos de ética, las convicciones y la responsabilidad.

Cortina relaciona este planteamiento con la propuesta de K.O. Apel, conocida como la racionalidad comunicativa o discursiva. En esencia, lo que explica es que en casos donde las convicciones entran en conflicto con la responsabilidad –y las consecuencias de un acto– la clave es poder justificar una decisión sirviéndose de argumentos razonables que puedan explicarse públicamente.

Lo moralmente correcto, según este planteamiento, es lo que puede argumentarse en una discusión abierta, y que la gente entendería, aunque no necesariamente fuera siempre compartido por la mayoría. Podría utilizarse como ejemplo lo que decía Warren Buffet acerca de qué decisiones tomadas por un directivo son éticas: aquéllas que pueden publicarse en un periódico al día siguiente y no cuestionan su liderazgo.

Los dilemas morales presentan precisamente este tipo de antinomias en situaciones como guerras supuestamente justas o el asesinato de tiranos, sin olvidar muchas otras situaciones de la vida cotidiana en las que tenemos que elegir el menor de dos o más males.

En casos donde las convicciones entran en conflicto con la responsabilidad –y las consecuencias de un acto– la clave es poder justificar una decisión con argumentos razonables

Hay muchos casos en la gestión que reflejan esos dilemas, como reducir el tamaño de una empresa o aceptar la idea de ser menos rentable; elegir entre iniciativas de impacto a corto y largo plazo; o divulgar información total o parcial cuando la empresa está en crisis.

Algunos de estos casos nos recuerdan un principio fácil de decir, pero difícil de aplicar: fiat iustitia et pereat mundus («que se haga justicia y que el mundo perezca»). En los negocios, esto significaría aplicar los principios éticos de manera absoluta, incluso si implica que una empresa se hunda, la pérdida de puestos de trabajo y otros daños.

Pero sabemos que en ocasiones es preferible buscar una solución de compromiso y evitar «dejar morir al mundo» antes que aceptar las consecuencias de una acción que genera un daño sistémico o generalizado. Por ejemplo, cuando la reserva federal inyectó liquidez al sistema financiero en 2007 para evitar mayores daños, en lugar de dejar que los bancos se hundieran, a pesar de que sabíamos que muchos de ellos habían tenido un comportamiento poco profesional.

A este respecto, en mi experiencia relacionada con la enseñanza de management he tenido oportunidad de comprobar la validez de este planteamiento. Por ejemplo, al discutir en grupos multiculturales sobre cuestiones de ética empresarial, como las prácticas de corrupción o soborno, he comprobado cómo el debate conduce a una convergencia de análisis y decisiones, con independencia de la diversidad.

Parece que no es cierto aquello que afirmaba Aristóteles de que «el fuego quema tanto en Hellas como en Persia, pero las ideas sobre lo bueno y lo malo cambian de un lugar a otro». La conceptualización de los dilemas éticos, su discusión pública, por ejemplo, siguiendo el método del caso y tratando supuestos específicos, permite tomar decisiones mejores, desde un punto de vista moral.

Una versión de este artículo fue publicada originalmente en LinkedIn.

Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University. Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

Empresas con propósito para un futuro compartido

Transformación Cultural

21gramos se une a la petición al Gobierno de España para que impulse una ley que introduzca la figura jurídica de las Sociedades de Beneficio e Interés Común (SBIC), una denominación que recoja a las empresas con mayores estándares de desempeño medioambiental, social y de gobierno corporativo.

Nadie vería hoy la necesidad de aclarar que las empresas son como esas primeras compañías internacionales que, allá por los siglos XVII o XVIII, se dedicaban a comerciar con diversos bienes –y con personas– entre metrópolis y colonias. Tampoco que son esas grandes fábricas que hacinaban trabajadores y producían a destajo, como se producía en la efervescencia de la industrialización decimonónica. Entonces, con un pie y medio en el siglo XXI, ¿por qué continuar con el modelo caduco del capitalismo del siglo anterior, centrado únicamente en maximizar los beneficios del accionista sin tener en cuenta su impacto en la sociedad y en el planeta?

Bajo esa máxima, la reinvención o reseteo del capitalismo lleva años sobre la mesa con distintas denominaciones, planteada por diferentes agentes sociales y por entidades como el Foro de Davos o la Bussiness Roundtable. Esa transformación requiere la existencia de empresas comprometidas con un nuevo modelo de desarrollo que combine el propósito corporativo con los beneficios económicos, y desde las administraciones pueden y deben promoverlo. Por eso, desde B Lab Spain –la fundación que trabaja para el movimiento B Corp en España– han lanzado un manifiesto dirigido a los poderes públicos para el impulso de un nuevo modelo empresarial inclusivo y sostenible, que introduzca la figura jurídica de las Sociedades de Beneficio e Interés Común (SBIC).

Se trata de una denominación que reconoce e identifica legalmente a aquellas empresas que alcancen los estándares más exigentes en materia social, ambiental, de transparencia y de buen gobierno corporativo, en línea con lo establecido en la Agenda 2030, que establece un horizonte de transformación común para transformar el modelo productivo hacia uno más respetuoso con las personas y con el planeta. Así, bajo este nuevo paraguas se acogerían las sociedades mercantiles que en sus estatutos se comprometan a la generación explícita de un impacto positivo social y ambiental.

Empresas con propósito

Las Sociedades BIC, de adscripción voluntaria, serían sociedades de capital, anónimas o de responsabilidad limitada, que voluntariamente deciden cumplir los requisitos concretos en materia de propósito, sostenibilidad o buen gobierno, y estarían reguladas por la Ley de Sociedades de Capital y sus disposiciones específicas. Aunque se trata de una denominación nueva en España, en otros países como Francia, Italia o Estados Unidos ya se regulan este tipo de sociedades, que deben demostrar de forma periódica sus objetivos y actuaciones en materia social y ambiental, alineados con los propios Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Aunque se trata de una denominación nueva en España, en otros países como Francia, Italia o Estados Unidos ya se regulan este tipo de sociedades

Como empresa certificada B-Corp y activa dentro del movimiento, en 21gramos estamos convencidos de que promover a nivel jurídico un modelo empresarial sostenible e inclusivo es fundamental para garantizar una reconstrucción económica justa, sostenible y equitativa en nuestro país. Por eso nos hemos adherido al manifiesto y hemos firmado la petición, como también han hecho algunas voces relevantes de la talla de Iñaki Gabilondo, Ana Pastor, Nacho Dean, Daniel Innerarity, José María Lassalle o Carmen Pellicer, entre otros.

La pandemia que ha demostrado la interdependencia entre todas las personas y entre los seres humanos y el propio planeta también ha reforzado la idea de que otro ecosistema empresarial es posible. «Dentro de la gravedad de la crisis derivada de la COVID-19, tenemos la oportunidad de impulsar una visión transformadora de la economía y del papel de la empresa. Lo que hoy hagamos, como individuos y como sociedad, determinará nuestro futuro y el de las generaciones venideras. No hay tiempo que perder», reclaman los impulsores del manifiesto.

La publicación de este Manifiesto forma parte de un proceso iniciado con la publicación del Libro Verde de las empresas con propósito, promovido por B Lab Spain y Gabeiras & Asociados, que culminará con la presentación de la propuesta de Ley al Gobierno de España para que impulse legislativamente el cambio hacia el reconocimiento jurídico de esta nueva realidad corporativa.

Nosotros ya hemos mostrado nuestro apoyo a la iniciativa sumándonos a la petición a través de la plataforma EmpresasConProposito.net, la página específica que ha creado la Fundación B Lab Spain para que organizaciones y empresas españolas puedan unirse a la causa. Si tú, como ciudadano, quieres apoyar también el movimiento, puedes hacerlo sumándote a la campaña de recogida de firmas en Change.org, que busca involucrar a la sociedad en esta reivindicación y alcanzar una mayor visibilidad y repercusión.

Declaración de 21gramos sobre las empresas con propósito

Nuestra empresa se ha adherido a la causa Empresas con Propósito porque creemos firmemente que España necesita compañías inclusivas y sostenibles; compañías que, más allá de generar beneficios económicos, reduzcan la desigualdad, respeten el planeta, fortalezcan las comunidades y generen empleos de calidad.

Esta filosofía forma parte lo que somos. Es por eso que, en 21gramos, nos unimos a miles de empresas y personas para pedir al gobierno una ley que reconozca este modelo empresarial inclusivo y sostenible. Una ley que asienta los estándares y responsabilidades de las empresas con la sociedad y el planeta, tal y como ya existe en otros países como Francia, Italia, Reino Unido y los EUA.

Al sumarnos a #EmpresasConPropósito, reconocemos que la ley española ya no responde a las necesidades y demandas de nuestra sociedad y el planeta. Hoy, más que nunca, necesitamos utilizar el enorme potencial de la empresa para arreglar los principales problemas sociales y ambientales que afectan nuestro país. Y esta es una oportunidad única para impulsar una solución legislativa que promueva la economía inclusiva y sostenible que tanto necesitamos todos.

Compañías más conscientes, compañías más diversas

Transformación Cultural

Por Asunción Blanco, ejecutiva de cuentas de 21gramos.

El acceso al empleo es una de las mayores dificultades para las personas LGTBI+ en España. Como agentes de transformación social, las compañías tienen la responsabilidad de colaborar para construir espacios seguros dentro y fuera de sus organizaciones.

El Mes del Orgullo se celebra en junio cada año desde 1969 con el objetivo de reivindicar los derechos del colectivo LGTBI+ y promover la igualdad real y la no discriminación de todas las personas que forman parte de él. Se considera que el movimiento moderno de derechos LGTBI+ se inició en Stonewall Inn (Nueva York) el 28 de junio de 1969 con una serie de revueltas después de que la policía irrumpiese en el pub, considerado un santuario para la comunidad, que terminó por convertirse en un levantamiento popular en el que participaron más de seiscientas personas. Más de 50 años después, muchas de las demandas de aquel momento siguen sin cumplirse: conseguir la integración completa del colectivo pasa por hacer un ejercicio de autoanálisis individual y colectivo y desaprender concepciones establecidas.

En España, el acceso al empleo es una de las mayores dificultades para las personas LGTBI+. Según arrojan datos procedentes de la FRA, la Agencia de Derechos Fundamentales de la Unión Europea, en 2020 un 11% de personas homosexuales y bisexuales y un 37% de personas trans se han sentido discriminadas en procesos de acceso laboral, siendo el colectivo de mujeres transexuales el más afectado: pese a contar con la cualificación exigida, el 77% de mujeres trans reconoce haber sufrido discriminación a la hora de buscar empleo, pues son rechazadas por temor a que puedan resultar conflictivas para la compañía.

Luchar contra los prejuicios

Esos temores son fruto de los prejuicios que existen aún hoy en nuestra sociedad, que influyen en los sesgos inconscientes –precogniciones que nuestro cerebro hace automáticamente con el fin de agilizar nuestra toma de decisiones– y apuntalan conductas discriminatorias. Tomar consciencia de que estos sesgos existen y trabajar para eliminarlos en los procesos de selección y en el día a día laboral es una de las claves para luchar contra los estereotipos y conseguir que las compañías sean entornos más diversos e igualitarios para todos los empleados, independientemente de su edad, físico, condición u orientación sexual.

Como agentes del cambio social, las empresas tienen la responsabilidad de revertir esta situación dentro de su propia organización y fomentar con ello la promoción de una sociedad más diversa e inclusiva que trascienda el binomio hombre-mujer e incorpore las diversas identidades que se aglutinan en el colectivo LGTBI+, como afirma Naciones Unidas en su iniciativa Libres e Iguales, una campaña mundial contra la homofobia y la transfobia que cuenta con una guía de principios de conducta para las compañías.

Medio siglo después de aquellas reivindicaciones en Stonewall Inn, los avances han sido muchos, pero también es mucho lo que queda por hacer: el compromiso con la diversidad y la inclusión no finaliza, es un proceso constante y una forma de entender la vida. En su primer artículo, la Declaración Universal de Derechos Humanos afirma que todos los seres humanos nacemos libres e iguales en dignidad y derechos, pero a diario miles de personas se enfrentan a la discriminación por su etnia, edad, género u orientación sexual. Como sociedad, tenemos el poder de cambiarlo y luchar para construir el mejor mundo posible: nuestra libertad y dignidad está interconectada con la de los demás, y debemos mantenernos unidos para promover la empatía y el respeto en todas las áreas, entornos y formas que adopte la vida.

De voluntario a activista

Transformación Cultural

Por Lucía Roncero, Responsable de Proyectos en 21gramos

La nueva realidad que vivimos ha vuelto a poner sobre la mesa la relevancia de la interdependencia en nuestra sociedad. Un concepto sin el que no existiría el desarrollo sostenible, ya que no se refiere a otra cosa que al corto recorrido de las acciones guiadas por intereses individuales dentro de un sistema, como si de todos no dependiera uno y de uno, todos.

Al hilo del Día Internacional de los Voluntarios que se celebró el pasado 5 de diciembre y, tras trabajar en distintas acciones con algunos de nuestros clientes, hoy abordamos esta reciprocidad como ese algo elemental que eleva a las acciones voluntarias a una de las mayores expresiones de los valores de una comunidad y una de las claves para la transformación social, ya que nacen de ella genuinamente.

Empresa, ¿cuál es tu orientación social?

Todos los agentes de la sociedad están entendiendo, algunos a marchas forzadas, que el desafío es tan grande que debemos afrontarlo juntos con espíritu colaborativo. Como empresas, ya no se trata de ser una marca relevante sino de ser una marca trascendente, que sea capaz de generar –y genere– un impacto positivo y medible.

Ya no cabe preguntarse si una organización tiene orientación social sino decidir cuál es.

Ya no cabe preguntarse si una organización tiene orientación social sino decidir cuál es. Porque ser cauce del activismo social responde a la demanda de autenticidad de la ciudadanía en general (y empleados en particular) y conecta a empresas con personas a través de los valores universales. Una aportación de beneficio conjunto que grandes compañías como Caser llevan años trabajando, poniendo ahora el foco en su área de voluntariado corporativo a través de espacios como Fundación Caser Eres tú, que sitúa a los empleados como protagonistas de su acción social.

El activista siempre estuvo ahí

La voluntad de co-construir y colaborar ya estaba presente, quizá de forma latente, en las personas y al asumir las marcas su responsabilidad y generar espacio común, no hacen más que empoderar a sus equipos, que se sienten parte de un movimiento que demuestra que otra forma de hacer las cosas es posible.

Vivir los valores de la compañía y formar parte de su labor despierta, de una forma asombrosa, el orgullo de pertenencia de los empleados, que sienten las acciones corporativas como propias, perciben mejor que la empresa toma partido y, además, comparten sus satisfacciones de manera real.

La co-responsabilidad, un término en el que profundiza el III Estudio de Marcas con Valores, es la base de acciones de voluntariado como la desplegada junto a Fundación QuirónSalud y su proyecto de educación con valores y sensibilización en hábitos saludables en las aulas “Stay Healthy”, en el que médicos del Grupo QuirónSalud de toda España se convierten en valedores de un programa que persigue contribuir a mejorar la calidad de vida de los adolescentes y sus familias.

Propósito, autenticidad… ¡y acción!

Algunas compañías apuestan y trabajan por elevar, cada vez más, su ambición ética y sostenible y legitimar su rol social con planes de voluntariado como despliegue de su propósito corporativo y legitimador de la coherencia. Así lo entiende (y lo materializa) Leroy Merlin, que va un paso más allá y transversaliza su acción social tras profundos procesos de escucha activa en los que el equipo de innovación social de 21gramos tiene la oportunidad de colaborar.

Porque si hay algo en lo que creemos desde 21gramos es en el empoderamiento individual para transformar las cosas, construir un renovado hábitat común y, en resumidas cuentas, para volver a cuidarnos.

Si necesitas desplegar el voluntariado corporativo en tu empresa, si tienes dudas o si quieres que el equipo especializado de 21gramos atienda tu caso personalmente, escríbenos a hola@21gramos.net.

Decálogo del bienestar gramer: el teletrabajo en tiempos de COVID

Transformación Cultural

El teletrabajo aún era un territorio inexplorado para muchas organizaciones cuando se decretó el estado de alarma por el COVID–19. A pesar de que el 30,6% de los españoles podría trabajar desde su casa, según un reciente informe del Banco de España, la realidad nos dice que solo el 8% practica su jornada laboral de forma telemática (ocasionalmente o más de la mitad de los días), muy por debajo de la media europea, que se sitúa en el 13,5%. Queda mucho por recorrer, si bien esta crisis sobrevenida ha obligado a transitar el primer tramo del camino en modo esprint.

Como nativos digitales, en 21gramos el teletrabajo siempre ha sido una opción más y se ha ejercido con total naturalidad. Claro que, una vez apagábamos el ordenador en esa «vieja normalidad», nos íbamos al gimnasio, a tomar unas cañas, al cine, al parque con los niños o a ver a nuestros padres o abuelos. Tampoco nuestras casas eran a la vez colegios ni centros de ocio, al menos no a tiempo completo.

Hasta a los equipos con menos cultura presencialista nos ha tocado reaprender, con lo que eso supone en términos de oportunidad y mejora. Entre otras cosas, hemos creado nuestro Decálogo del bienestar gramer, que queremos compartir con todo aquel que haya llegado hasta estas líneas por si le sirve de inspiración o de referencia, ya sea a nivel individual u organizativo.

Gandhi decía que «la felicidad es cuando lo que piensas, dices y haces están en armonía», una idea que conecta directamente con nuestra cultura corporativa. Con este Decálogo, queremos promover e inspirar un ambiente y entorno de trabajo lo más feliz posible, pero el bienestar común dependerá de la coherencia y consistencia del pensar, decir y hacer de cada uno de nosotros.

Disponibilidad: de 9:30 a 18:00 h.

Si necesitamos algo de un compañero y queremos contactarle por teléfono, es importante hacerlo entre las 9:30 y las 18:00 de lunes a jueves y de 9:30 a 14:30 los viernes. Fuera de este horario, debemos tener un motivo muy importante para hacer esa llamada.

Flexibilidad: configura tu jornada

Aunque la disponibilidad sea de 9:30 a 18:00, tenemos la opción de flexibilizar nuestra jornada siempre y cuando se atienda a los clientes y se cumplan las entregas.

Desconexión digital: el móvil, solo cuando toca

Intentemos no escribir en chats grupales fuera del horario general. Esto significa a partir de las 18:00 y, sobre todo, los fines de semana. Es preferible tener los chats en silencio y evitar en la medida de lo posible el «ruido digital».

Reuniones: espacio para la co-creación y la eficiencia

– Cuando haya reuniones con clientes, más de tres gramers son multitud. Aprovechemos el tiempo de los demás y mantengamos la buena costumbre, también trabajando en remoto, de hacer minutas de las reuniones para que los que no asistan puedan enterarse de todo.

– Es importante compartir en la convocatoria la agenda de la reunión y su objetivo.

– A la hora de establecer las reuniones y al comprobar la agenda de los compañeros que van a asistir, debemos evitar ponerlas seguidas. 5 minutos de descanso después de una reunión son necesarios.

Días sin reuniones: busca tu momento para trabajar

Es necesario bloquear un día o, al menos, media jornada, en la que no tengamos reuniones. Un tiempo que nos permita una mayor concentración y deje espacio para la inspiración. Nosotros hemos elegido el ecuador de la semana: los miércoles por la tarde.

Encuentros gramer: la información es empoderamiento

Es importante fomentar reuniones periódicas para conocer el status general de equipos y clientes, así como reuniones creativas e inspiradoras trasversales.

Si necesitas impulsar o poner en valor la comunicación interna en tu empresa, si tienes dudas o si quieres que el equipo especializado de 21gramos atienda tu caso personalmente, escríbenos a hola@21gramos.net.

Periodismo corporativo: otra forma de entender la comunicación interna

Transformación Cultural

Hablar de comunicación interna y no empezar hablando de sus protagonistas, las personas, sería todo un atrevimiento. Hablar de personas y no hablar del contexto y la realidad social que les ocupa sería quedarnos en la superficie. Y así podríamos estar profundizando en diferentes capas hasta llegar al epicentro de todo, ese lugar donde están las expectativas y las ambiciones que mueven el mundo, y lo transforman.

Llegar a ese epicentro en los primeros párrafos de este artículo posiblemente nos llevaría a esa parte más condescendiente de la comunicación interna, cuando esta especialización de la comunicación lleva años luchando por adquirir sistematización y rigor y posicionarse en el lugar que le corresponde: ese punto equilibrado entre la visión más estratégica y largoplacista y ese día a día que necesita ser contado, todo ello en un fondo y forma ad hoc a la cultura de cada organización. Para eso tenemos el periodismo corporativo.

Visión estratégica: ¿qué es lo que debemos ver?

Yendo de lo más general a lo más particular, y siguiendo la estructura mantenida en el webinar organizado por 21gramos bajo el nombre «Comunicación Interna: hechos que generan confianza», no podemos eludir los megadesafíos a los que nos enfrentamos como sociedad. Si en el III Estudio Marcas con Valores presentado en enero de 2020 ya identificábamos la trascendencia de la brecha social, la emergencia climática y la disrupción tecnológica, a ella se suma cómo entendemos ahora la seguridad y la salud, que se han repriorizado como consecuencia del COVID-19. Esta pandemia ha servido como detonante tardío de un reinicio del sistema, no solo económico, sino también de nuestra escala de valores, ganando enteros ámbitos fundamentales de nueva vida que quedaron renegados a un segundo plano como consecuencia de nuestro ritmo frenético.

Grabación completa del webinar «Comunicación interna: hechos que generan confianza», impulsado por 21gramos y Marcas con Valores en colaboración con B Lab Spain y con la participación de Great Place To Work®.

Lo que hagamos con este frenesí personal y económico determinará la forma en la que asumiremos los grandes retos globales, posicionando a las empresas y a los individuos que las componen en una situación de responsabilidad con el futuro que queremos. La obligación moral del cumplimiento de la Agenda 2030 está a la vuelta de la esquina y, si no hemos empezado ya, vamos tarde.

Para hacer frente a estos megadesafíos las empresas tiene un reto cada vez más heterogéneo: comprender las cuestiones que impactan en la vida y en bienestar de las personas. Esas cuestiones son muchas veces volátiles y están muy determinadas por el contexto, o por la postura de la persona desde su faceta de ciudadano, consumidor, votante o empleado. En el caso de la faceta laboral, estas cuestiones suelen ser comunes y se enfocan en dos ámbitos muy específicos: la involucración y la confianza que sientan frente al propósito real y tangible de la compañía. Esto, claro, una vez superadas las necesidades y expectativas relativas al sustento económico, salud, seguridad, etc.

Esa legitimidad social que el empleado, al igual que otros muchos agentes, busca en su empresa es la suma de acciones que esta lleva a cabo en relación con la sociedad en la que opera. Cómo resuelva sus problemas, cómo se reinvente o cómo comunique en un momento concreto determinará el sentimiento del empleado hacia ella. La manera de enfrentar estas cuestiones responde, o debería responder, a su cultura corporativa, y a cómo esta dota a la organización de herramientas suficientes para saber qué senda de actuación debe seguir. Es decir, la legitimidad social se construye sobre la base de la cultura corporativa, que debe ser auténtica y estar lo suficientemente conectada con el mundo para poder adaptarse a él.

La legitimidad social se construye sobre la base de la cultura corporativa, que debe ser auténtica y estar lo suficientemente conectada con el mundo para poder adaptarse a él

Sobre este ejercicio constante de coherencia y consistencia por parte de la organización ya tenemos un punto de partida para generar la confianza que el empleado necesita para dar lo mejor de sí, para involucrarse en esa transformación y legitimidad social que la empresa lidera pero que él o ella ejecuta con cada una de sus acciones. Para ello es imprescindible que los empleados se sientan «parte de»; primero, porque lo son, y segundo, porque deben asumir que juntos tenemos la oportunidad de acelerar el cambio y dar soluciones innovadoras a un entorno cada vez más complejo y necesitado de soluciones multiagente.

Una vez asumida esta responsabilidad por parte del empleado, llega la pregunta estrella: cómo. El cómo las empresas impulsen el cambio e interactúen en el mercado jamás vendrá determinado por unos valores no compartidos. La autenticidad, el cómo una empresa es, es la construcción de todas las voces que la componen, aunque algunas entonen más alto que otras. Por ello, se necesita de escucha y de espacios comunes de intraemprendimiento para dejar que la empresa «sea» y no «parezca ser», marcándose así el camino de un desempeño real y conectado con los valores comunes de todos.

Se necesita de escucha y de espacios comunes de intraemprendimiento para dejar que la empresa «sea» y no «parezca ser», y activar un desempeño real y de valores compartidos

De comunicación a periodismo corporativo: una narrativa común

Superado el desafío de activar y conectar los valores de la marca en el ámbito interno a través de un proceso co-participado y basándonos en hechos y desafíos comunes, llega el momento de conversar, conectar y llegar a todos los empleados a través de contenidos que sean de su interés y que realmente le aporten. Para ello, desde 21gramos llevamos a cabo una metodología propia de sistematización de contenidos: el periodismo corporativo.

Antes de entrar en materia, cabe destacar que no necesariamente podemos pasar a comunicar cuando tengamos todos los deberes culturales hechos. Al contrario, comenzar comunicando la co-participación de los procesos es una buena forma de demostrar las intenciones de la organización y de contribuir a su vez a que los empleados se sumen al reto de construir juntos una cultura corporativa sólida.

Para poner en marcha esta forma de comprender la comunicación interna, trabajamos en torno a tres ejes de activación, que están directamente relacionados con la importancia estratégica de esta:

Proceso co-participado

Tenemos que entender que la escucha activa no es suficiente y dar lugar a una escucha participativa en la que el empleado pueda expresarse y aportar, creando los espacios de conversación de forma compartida. Esto, a su vez, tiene una doble vertiente, ya que si involucras al empleado en la creación del espacio, se siente responsable de su éxito. Esta forma trasversal de entender el proceso favorece la ruptura de silos internos y aplica desde el principio una inteligencia colectiva e interdepartamental que fomentan la innovación. Para hacer posible este proceso co-participado, siempre que en 21gramos creamos un proyecto de comunicación interna con nuestros clientes, aplicamos metodologías de inteligencia social y creamos las llamadas «transformation desk».

Más allá del relato

Tenemos que entender la comunicación interna como algo que va más allá, desdibuja sus límites y la posiciona en un contexto más estratégico, obligando a que la coherencia y consistencia del discurso, basado en hechos trazables y desafíos comunes, esté presente como eje de todas las acciones.

Red social interna

Las intranets al uso sirven como repositorio de noticias o como un «tablón de anuncios». Desde 21gramos preferimos ver estos espacios digitales como una oportunidad para conversar y conectar desde los valores, para unir a la organización y dotarle de un discurso común y creado por todos los empleados.

Este proceso de activación nos permite ver la comunicación interna como esa construcción de una narrativa común centrada en las personas, con el objetivo de interiorizar la cultura corporativa y el orgullo de pertenencia. En conclusión, en legitimar la marca interna y su conexión con el contexto en el que opera.

Periodismo corporativo: mucho más que una intranet

El periodismo corporativo nace de la inquietud de los periodistas que conforman el equipo comprometido de 21gramos de dotar a la comunicación interna de un espíritu de transformación, de la voluntad de generar un cambio en el receptor, en este caso el empleado.

Entendemos como periodista, tras inspirarnos en Vargas Llosa, Larra y Ortega y Gasset, a la «persona dedicada al oficio de informar sobre cuestiones de actualidad y de interés o trascendencia pública, desde el rigor, el espíritu crítico y la capacidad interpretativa y expresiva, para favorecer el progreso de la sociedad mediante el conocimiento y el diálogo».

Así, consideramos que los espacios en los que materializamos esta conversación han de evolucionar y, como indicábamos, ir más allá de las intranets, que son espacios estáticos, despersonalizados y, muchas veces, incluso desactualizados.

Esta evolución hacia el periodismo corporativo nos permite crear espacios dinámicos, abiertos y real time, que respondan tanto a las necesidades estratégicas y operacionales de la compañía como a la realidad de las personas que la forman. Tanto buscamos mimetizarnos con el usuario, que muchas veces trasladamos un lenguaje como es el de las redes sociales al uso a los entornos corporativos, creando espacios de conexión evidentemente digitales, dando lugar a las redes sociales internas.

El periodismo corporativo permite crear espacios dinámicos, abiertos y real time, que respondan tanto a las necesidades estratégicas y operacionales de la compañía como a la realidad de las personas que la forman

Estas redes sociales internas responden a un modelo de gestión y activación basado en 5 aspectos claves:

Planificación editorial de contenidos, flexibilidad y transversalidad

La planificación editorial y de contenidos se aborda desde una perspectiva trasversal y con una doble profundidad. La primera es la editorial, que está muy ligada a la estrategia de la compañía y al enfoque corporativo, que nos aporta una visión a largo plazo y nos ubica en el tono, los tópics o las secciones a incluir. Por otra parte, está la planificación del calendario, más periódica y que se trabaja diariamente con el cliente, dando espacio a la actualidad y a las necesidades de comunicación que surgen en el día a día de la compañía.

Soporte adaptable e ilimitado

Para este tipo de proyectos, es imprescindible que la herramienta con la que trabajemos sea flexible, adaptable y esté en constate actualización. Esto no tiene por qué significar grandes presupuestos ni puestas en marcha que duren meses. Las herramientas sencillas nos dan la mayoría de veces todo lo que necesitamos y no tenemos necesidad de entrar en desarrollos 100% a medida cuando el mercado cuenta con gestores de contenidos adaptados a todas las realidades y que cumplen nuestros objetivos.

Eso sí, para el máximo partido de estos soportes y canales es imprescindible contar con un equipo experto en entorno digital que autogestione las plataformas en gran parte de las causísticas y tenga la capacidad de aportar nuevas ideas, siempre manteniendo la seguridad de la información.

Diversidad de contenidos y formatos

Contar con un canal flexible y con un equipo con capacidades digitales de gestión permite al equipo desplegar diferentes contenidos y formatos en un periodo corto de tiempo para responder a los diferentes momentos de la organización: gamificación para los lanzamientos de productos, contenidos audiovisuales para la presentación de nuevos compañeros, reportajes infografiados que profundicen en las líneas más estratégicas de la compañía…

Acciones experienciales

Otro aspecto a destacar es que la comunicación interna no ha de quedarse solo en el ámbito digital, si no que estos canales han de nutrirse con experiencias off que, bien planteadas, sirven para reforzar el engagement de los empleados y activar expectativas que contribuyan a la transformación de las compañías. Sin embargo, cuando nos referimos a acciones experienciales todos recaemos en pensar en grandes eventos o kick off anuales, cuando también hay que cuidar momentos como ir a rodar una entrevista con los empleados o pensar en la formación como algo que puede ser lúdico.

Impacto medible

La medición del cumplimiento de los objetivos de comunicación interna es un hándicap que han tenido que vivir todos los expertos en la materia. La poca bibliografía y la falta de una metodología universal, como se da en el marketing, por ejemplo, dificulta la rendición de cuentas al uso con la organización. Por ello, es imprescindible entender cada proyecto, cuáles son sus objetivos y diseñar una metodología de medición ad hoc.

Para ello, en 21gramos contamos con dos piezas clave: un equipo de investigación social que desarrolla proyectos de medición de impacto a través de herramientas cuantitativas y cualitativas y, por otro, la cercanía de nuestros equipos. Porque, por otro lado, no podemos olvidar que el impacto va más allá de los datos.

Caso práctico: GEFCO

Trabajamos junto a GEFCO para configurar un relato coherente basado en los nuevos valores de marca y definir las directrices estratégicas de la comunicación interna, a través de un proceso que pone a los empleados en el centro y les hace partícipes de la cultura corporativa.

Realidad social y cultura corporativa: la tercera dimensión

Esta nueva forma de entender la comunicación interna responde a la necesidad urgente de conectar esa doble esfera que constituyen la cultura corporativa y la realidad social. Una realidad social que nos dice que:

Las marcas deben, porque pueden, ejercer su rol político

Los ciudadanos, cada vez más, esperan que las marcas asuman un papel activo en materias tales como medio ambiente, educación, igualdad o la lucha contra la pobreza. Es decir, que asuman su rol político, entendiendo la política con P mayúscula, como ese arte virtuoso de organizar el entorno en el que nos ha tocado vivir, que se centra en el bienestar de las personas y que, por tanto, puede y debe ejercerse desde todas las esferas públicas o privadas, individuales o colectivas.

El ciudadano admira a los consumidores conscientes… y a las empresas conscientes

El 82% de los ciudadanos admira a las personas que consumen con conciencia, de acuerdo con los datos de nuestro III Estudio Marcas con valores. Esos consumidores son también empleados, o emprendedores, son votantes, padres, hijos. Son ciudadanos. Personas que, de la misma manera que admiran el consumo consciente, admiran a las empresas conscientes. Mucho más cuando esa empresa consciente es la suya propia. Las empresas conscientes que sepan conectar esas dos esferas –la realidad social y su propia cultura corporativa– a través de una estrategia centrada en las personas, lograrán, por un lado, el orgullo y empoderamiento de sus empleados y, por otro, dar respuesta a esas expectativas que la sociedad les está demandando.

Las fronteras se diluyen en un mundo líquido; también en la comunicación

El contexto COVID ha hecho si cabe más evidente la nueva realidad glocal. Somos más conscientes de nuestra interdependencia y de que el mundo hoy, en palabras del filósofo Daniel Innerarity, se define más por los bienes y los males comunes que por los intereses propios. Esa realidad glocal requiere una nueva mirada bifocal que también debe trasladarse a las empresas. Durante mucho tiempo, las organizaciones han entendido la comunicación interna y externa como dimensiones estancas. Diluir esa frontera y evolucionar hacia lo que desde 21gramos denominamos «la tercera dimensión» a través de propuestas de valor como el periodismo corporativo permitirá a las empresas ser capaces de conectar las tendencias externas con las narrativas internas.

La inteligencia digital basada en valores es la que realmente conecta a las personas

Vamos a un mundo cada vez más digital en el que el humanismo, la ética y la empatía adquieren más valor que nunca. El COVID-19 ha puesto a muchas organizaciones frente al espejo y ha evidenciado que la capacidad de gestión de esta crisis no la ha determinando (solo) el tamaño ni la idiosincrasia de cada empresa, sino su cultura organizativa. Disponer de un plan de digitalización no quiere decir necesariamente que una organización esté preparada para un escenario como el que ahora nos ha tocado vivir. Desde 21gramos estamos convencidos de que la unidad métrica que calcula la distancia que separa a una empresa de su equipo no son los kilómetros, sino los valores. El «ser y hacer antes que parecer» es un imperativo en el mundo digital, y el principio tractor de la transformación cultural y social.

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