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¿Hay que decir siempre la verdad a los jefes?

Transformación Cultural

Ser honesto en el trabajo es una cuestión de cumplimiento de la profesionalidad: los directivos están contratados para dar su opinión profesional sincera, sobre todo si creen que es relevante para la empresa, aunque moleste al jefe. 

Por Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University.

La fábula moral El traje nuevo del emperador de Hans Christian Andersen ilustra el dilema entre adular o decir la verdad al poderoso. Todos conocemos el cuento: un pomposo gobernante desfila desnudo ante su pueblo, que lo aclama y le admira por llevar el mejor traje. En realidad, todos son unos aduladores y unos impostores. Hace falta que un niño de entre la multitud exponga la verdad y grite que, en realidad, el emperador no lleva nada encima.

Cegados por la adulación

 

Pocos somos inmunes a la adulación y los poderosos no son una excepción. Parece que el ejercicio del poder, tanto en la esfera pública como en la privada, infunde vanidad y arrogancia, y confunde y ciega ante la verdad.

A algunos CEO y otros altos cargos les gusta el protocolo y recibir la reverencia que creen merecer. También es verdad que elogiar al CEO da buena imagen de la empresa, el prestigio de los jefes está en relación directa con la reputación de la institución que dirigen y, en cierta medida, ellos y su cargo son inseparables.

El problema surge cuando los jefes creen que se les conceden honores por lo que son y no por lo que representan. Una situación en la que suele manifestarse este orgullo desmedido es cuando se presenta a un director general en un acto público. Algunos esperan un panegírico cargado de elogios, pero creo que las personas verdaderamente importantes, por su cargo o trayectoria, no necesitan presentación.

Para ser sincero, no me considero un gran ejemplo de humildad, pero creo que se da una mejor impresión siendo discreto en las presentaciones. Un antiguo mentor –que a pesar de sus muchos logros siempre rehuyó los elogios– me enseñó que cuando a uno lo adulan es buena idea preguntarse: «¿Están hablando de mí?».

Pompa académica

 

Curiosamente, la pompa que asociamos a los altos cargos no sólo se da en la empresa o la administración; también pasa en el mundo académico. Durante mi primer año como presidente de IE University quise visitar a varios colegas de universidades estadounidenses para presentarles nuestro proyecto y establecer relaciones. Me chocó especialmente la agenda que me preparó el personal de la presidencia de una prestigiosa institución: 11.00-11.05: Breve saludo en la puerta del despacho del presidente.

Todavía hoy bromeo sobre el protocolo de aquella ocasión pero, a raíz de esa experiencia, decidí mostrar el mismo nivel de respeto a todas las personas que conozco, independientemente de su estatus, y evitar la condescendencia que algunas personas perciben en las figuras de autoridad. Utilizar el sentido del humor siempre ayuda en estas circunstancias. Siempre que puedo intento responder directamente los mensajes y las peticiones que recibo. Creo que es una buena idea, e incluso saludable, mantener canales de comunicación abiertos con personas de dentro y fuera de la organización, y de distintos niveles y generaciones.

Completamente honestos

 

Volviendo a la pregunta de hasta qué punto hay que ser honesto con el jefe, en términos de buenas prácticas directivas la respuesta debería ser: completamente. Al fin y al cabo, los directivos están contratados para dar su opinión profesional sincera, sobre todo si creen que es relevante para la empresa, aunque moleste al jefe. Es una cuestión de cumplimiento, de profesionalidad.

Sin embargo, muchos sabemos por experiencia que, por regla general, a los jefes no les gusta que les lleven la contraria y se toman a mal las críticas o las opiniones contrarias a su criterio, sobre todo si se producen en una reunión con otras personas. En general, los jefes ven la contradicción como un cuestionamiento de su autoridad.

Cuando pregunto a mis alumnos de estrategia –que suelen ser ejecutivos con más de cinco años de experiencia directiva y procedentes de distintos países– sobre los atributos ideales de un director general, una de las respuestas más frecuentes es que debe saber escuchar. Creo que esto indica el deseo de que haya un enfoque más abierto por parte de los jefes, de que se pueda hablar honestamente con ellos. La respuesta también refleja la comprensión de que la toma de decisiones requiere escuchar una amplia gama de puntos de vista.

Tras plantearles la pregunta, debatimos sobre si en las reuniones dicen a sus jefes lo que piensan o si se animan a contradecir la opinión de sus superiores. Siempre hay un participante que defiende la necesidad de ser sincero y poder decir lo que se piensa de forma razonada y educada, independientemente de las consecuencias. Sin embargo, la mayoría reconoce que no es fácil discrepar de sus jefes, y mucho menos en público.

Pero los directores generales no tienen toda la información ni los conocimientos específicos sobre todos los temas de la empresa. Por ello se beneficiarían claramente de escuchar más y hablar menos.

jefes

Prudencia siempre

 

Benjamin Franklin, uno de los padres de la independencia estadounidense, era partidario de la prudencia y de no decir en todo momento lo que se piensa porque, según su experiencia, cualquier tipo de crítica ofende siempre al receptor. Franklin fue el primer embajador de EE UU en París y posiblemente su experiencia diplomática le llevó a ser cauto en las formas y en las palabras.

En su autobiografía, Franklin señala: «Cuando otro afirmaba algo que yo consideraba un error, me negaba a mí mismo el placer de contradecirle». La moderación de Franklin me recuerda la observación de un coach que trabajó para directores generales de varias empresas de la lista Fortune 500: los comentarios negativos, aunque sean constructivos y justificados y se comuniquen con tacto suelen rechazarse. Sólo unos pocos los reciben positivamente y los agradecen. Algo que, por otra parte, demuestra una enorme inteligencia emocional.

Distancia de poder y debate

 

La posibilidad de contradecir o criticar al jefe, aunque sea en privado y con buenas intenciones, puede complicarse aún más por factores culturales. Japón es referente de la máxima distancia de poder (cómo son el trato, las formalidades, la interacción en las reuniones y los protocolos de relación entre jefes y subordinados), mientras que Estados Unidos y los países escandinavos son ejemplos de distancia de poder mínima. Como era de esperar, la cultura de los países con menor distancia de poder fomenta el debate abierto, e incluso la crítica o la disensión hacia los superiores.

Estudios contemporáneos demuestran que seguir la corriente de los superiores, e incluso halagarlos, puede ser bueno para la carrera profesional. Además, basarse exclusivamente en el rendimiento o la valía personal no es garantía de ascenso. Sin embargo, la investigación también revela que los aduladores en serie suelen ser criticados por sus colegas, algo que a la larga también puede volverse en su contra.

Los resultados de esta investigación y los comentarios de mis alumnos me sugieren que la adulación no es sólo un problema de los subordinados y que al menos la mitad de la responsabilidad recae en los propios jefes.

El emperador tiene la responsabilidad de su desnudez aunque quiera culpar a otros. Lo mismo ocurre con los directores generales que fomentan la adulación. Por un lado, distorsionan la naturaleza del debate en las reuniones de dirección, donde el principio rector debería ser «nada personal, sólo negocios». Por otra parte, comprometen el funcionamiento de la propia empresa, el examen objetivo de sus resultados, la identificación de los fallos y sus causas, y la subsanación de estos fallos.

El consejo de Maquiavelo

 

Un pensador especialmente recomendable es Nicolás Maquiavelo. Su filosofía es una expresión del pragmatismo absoluto necesario para mantenerse en el poder, al margen de cualquier preocupación moral. Por lo tanto, vale la pena atender sus sugerencias sobre cómo obtener el mejor consejo de los subordinados y evitar la adulación:

«La única forma de protegerte de los aduladores es que la gente entienda que decirte la verdad no te ofende. Sin embargo, cuando todos se sienten libres de decirte la verdad, el respeto hacia ti disminuye. Por lo tanto, un príncipe sabio debe seguir un tercer camino, eligiendo a los hombres sabios de su estado y dándoles sólo a ellos la libertad de decirle la verdad, y sólo de aquellas cosas de las que pregunte y de ninguna otra. Sin embargo, debe interrogarlos acerca de todo y escuchar sus opiniones, para luego formar sus propias conclusiones. Con estos consejeros, por separado y colectivamente, debe comportarse de tal manera que cada uno de ellos sepa que cuanto más libremente hable, más se le preferirá. Fuera de ellos, no debe escuchar a nadie, perseguir lo resuelto y atenerse a sus decisiones. El que hace lo contrario, o es vencido por los aduladores, o cambia tan a menudo de opinión que se ríen de él».

Con la experiencia y la edad, algunos directivos pueden cerrarse a las ideas de los demás, aunque también hay líderes jóvenes impetuosos y arrogantes que rechazan la ayuda exterior. Maquiavelo tiene razón: estar abierto a los consejos de los sabios aumenta las posibilidades de éxito en el poder.

Una versión en inglés de este artículo se publicó en LinkedIn.The Conversation Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University. Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

Relevo generacional: el conocimiento del sénior, para el júnior

Transformación Cultural

Ante la llegada de la jubilación de la generación del ‘baby boom’ y la escasez de candidatos que los releven, las empresas deben trazar una hoja de ruta para la gestión y conservación del conocimiento interno.

Por Elene Igoa Iraola –investigadora predoctoral en la Universidad de Deusto– y Fernando Díez Ruiz –profesor asociado en la Universidad de Deusto–. 

¿Le queda poco para jubilarse? ¿Le ha pedido alguien en su organización que transmita su conocimiento a algún compañero más joven? Si no lo ha hecho, conviene que lea este artículo.

La situación no es sencilla. En los siguientes 30 años nos enfrentamos a una caída sistemática de la población mundial debido al declive demográfico que ya estamos experimentando y afectará especialmente a Occidente. Ningún país de la UE-27 alcanza el índice de fecundidad de 2,1 hijos por mujer, que garantizaría el reemplazo generacional y la estabilidad poblacional.

España es uno de los países con menor natalidad de toda Europa. Las razones son varias: precariedad laboral, problemas de acceso a la vivienda, conciliación de la vida familiar y profesional… Pero la verdad es que todo esto no solamente afecta a la sociedad sino que también afecta a las organizaciones.

La generación del baby boom se jubila

Hay una preocupación generalizada respecto a este tema. Dentro de las empresas se está dando un aumento exponencial de jubilaciones de trabajadores pertenecientes a la generación del baby boom. Esto significa que, de no hacer nada, en los próximos años desaparecerá una gran parte del conocimiento de los trabajadores sénior.

El volumen de jubilaciones hará necesaria la contratación de personal. El problema está en que no hay suficiente mano de obra ni talento en el mercado laboral. Estamos, pues, ante una clara situación de desequilibrio entre la oferta y la demanda de mano de obra: se necesitan trabajadores para cubrir puestos de trabajo y hay pocos candidatos en el mercado laboral. Así, las organizaciones tendrán que llevar a cabo una adaptación del ciclo laboral para afrontar el retiro de una gran parte de su plantilla.

A pesar de que la mayoría de las organizaciones son conscientes de esta problemática, no están actuando en consecuencia. Bien porque no lo consideran prioritario o porque no tienen los recursos necesarios.

Muchas de las que deciden actuar se dan cuenta de que no tienen identificados los puestos clave de sus áreas de trabajo, ni sus departamentos de recursos humanos cuentan con procedimientos para la transmisión de conocimientos.

Estas cuestiones dificultan la retención del know how de los trabajadores más experimentados, pues diseñar las estrategias necesarias requiere tiempo y esfuerzo. Como consecuencia, el procedimiento más común de las organizaciones es dejar pasar el tiempo hasta que haya que buscar una solución de último minuto.

Carrera de relevos

El conocimiento es uno de los recursos más importantes de las organizaciones y aporta valor tanto a la empresa como al trabajador. De ahí que su transferencia sea indispensable para preservar el conocimiento práctico, teórico y técnico acumulado por un trabajador sénior a lo largo de su carrera. Si no se lleva a cabo dicha transferencia, todo el saber hacer del trabajador que va a jubilarse –y que no puede explicarse mediante instrucciones escritas–, se pierde.

La pérdida del conocimiento del talento sénior tiene un impacto directo en la productividad, eficiencia y competitividad empresarial. Hay competencias que no son tangibles y que se aprenden pasando tiempo con el trabajador que va a jubilarse (analizando cómo actúa cuando un cliente no está satisfecho con un producto, las conversaciones que mantiene para asegurar una buena relación con sus compañeros de trabajo, los tratamientos adicionales que ha ideado para dar a un producto una terminación impecable…). Así, el relevo generacional ayuda a identificar los conocimientos clave de cada puesto de trabajo y fomenta su retención dentro de la organización.

Las empresas necesitan, pues, una hoja de ruta para adaptarse a este reto. La única solución viable ante el problema que se plantea con las jubilaciones y la escasez de candidatos es la gestión del conocimiento interno.

Preservar y reconocer el conocimiento acumulado

El relevo generacional es un paso primordial para retener dentro de la organización el conocimiento generado por sus empleados. El objetivo es mantener funcionando el conocimiento del trabajador que se jubila. Por otra parte, esta estrategia lo pone en el centro y le da la importancia que tiene.

Con la jubilación se cierra una etapa de la vida y, con el relevo generacional, el trabajador tiene la oportunidad de recopilar el conocimiento acumulado a lo largo de los años y dar valor a su experiencia. Para la empresa, además de ser un instrumento para retener el conocimiento, también debe servir para reconocer el papel del empleado sénior dentro de la organización. Así, si el trabajador se siente valorado, tenderá a compartir más su conocimiento y estará más involucrado con el proceso de relevo.

En definitiva, el relevo generacional es una herramienta necesaria para mantener la competitividad organizacional dentro de la empresa y reconocer el valor añadido de cada trabajador que está a punto de jubilarse.

Es hora de que las empresas comiencen a preocuparse por retener el conocimiento de los trabajadores en procesos de relevo generacional. Es tiempo de preguntar a los trabajadores: ¿qué es importante que permanezca en la empresa después de tu partida?

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

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Ser o no ser (visible): el dilema de las personas LGTBI en el ámbito laboral

Transformación Cultural

«Ser activista por la visibilidad LGTBI en el trabajo sirve para ayudar a comprender otras realidades a las personas que están alrededor y, lo más importante, ayuda a brindar una sensación de seguridad a aquellas personas de nuestro entorno laboral que –tal vez– dudan sobre si lo son o si pueden contarlo».

Por Alonso Hidalgo, consultor de sostenibilidad en 21gramos.

Una entrevista de trabajo o los primeros días en una nueva empresa son momentos que a todas las personas nos generan diversas preguntas y expectativas. ¿Lo habré hecho bien? ¿Qué debería responder en esta situación? ¿Serán simpáticos mis nuevos compañeros? ¿Me valorará mi jefa? Sin embargo, hay personas a las que se añaden cuestiones extra. ¿Habrán visto algo diferente en mi tono de voz o en mi forma de moverme? ¿Y si intento caminar para que no lo noten? ¿Me aceptarán mis compañeros como realmente soy?

Estas últimas preguntas han cruzado la mente de toda persona LGTBI durante los primeros días en un nuevo ambiente laboral, en una entrevista de trabajo o incluso preparándose para una. Incluso entre miembros del colectivo se experimentan realidades diferentes: un hombre gay no verá las mismas situaciones de riesgo que una mujer lesbiana, una persona bisexual, trans o no binaria. También será determinante el sector para el que se esté postulando, porque no es lo mismo trabajar en la administración pública que en el sector privado, en una agencia de marketing que en el sector industrial o cultural.

Hay muchos factores a considerar al analizar la situación de cada colectivo e individuo que forma parte de la comunidad. Sin embargo, todas las personas que formamos parte de ella, sin excepción, nos hacemos una pregunta común al comenzar en un nuevo puesto de trabajo: «¿ser o no ser yo mismx?». Esta realidad se ve reflejada en La diversidad LGBT en el contexto laboral en España, un informe elaborado por la consultora Mpátika en el que se recoge que solo el 38% de las personas del colectivo están completamente fuera del armario en sus trabajos. Dicho de otra forma, existe un 62% de personas que tienen la necesidad de ocultar total o parcialmente su identidad de género u orientación sexual en su entorno laboral.

Esta situación de no expresión por la que transitamos las personas LGTBI durante nuestra vida laboral genera, en muchas ocasiones, un estado de estrés constante al querer pasar desapercibidos e integrarnos en el entorno heterosexual predominante. No obstante, a menudo la expresión de la orientación sexual e identidad de género se va dando a medida que se construyen espacios seguros en el trabajo. En la mayoría de los casos la confianza se produce gracias a la cotidianeidad que se vive con los compañeros y compañeras y con los jefes y jefas, o por la implementación de políticas de diversidad por parte de la empresa.

Esta realidad puede que llame la atención de muchas personas que no pertenezcan al colectivo, sobre todo considerando que España es reconocido internacionalmente como uno de los países más avanzados en cuanto a legislación y protección de derechos de las personas LGBTI en el entorno laboral. Por ejemplo, en 2020 se publicó el Real Decreto 901/2020, de 13 de octubre, por el que se establece que las empresas con más de cincuenta personas en plantilla están obligadas a contar con un Plan de Igualdad. Asimismo, este año se publicó la Ley 4/2023, de 28 de febrero, para la igualdad real y efectiva de las personas trans y para la garantía de los derechos de las personas LGTBI.

La igualdad más allá de las leyes

No obstante, si bien en los últimos años se ha estructurado una legislación que garantiza cada vez más los derechos de la comunidad, no hay que olvidar que existe una realidad sociocultural que, a veces, camina más despacio que las leyes. En la sociedad española existen estereotipos, actitudes, emociones, lenguaje poco inclusivo y sesgos inconscientes anclados en nuestro imaginario que afectan a las personas que pertenecen a este colectivo.

Estos prejuicios, en gran medida, son los responsables del ocultamiento de la orientación sexual e identidad de género de las personas diversas en el ámbito laboral. Un estudio realizado en 2020 por la Unión General de Trabajadores (UGT) reflejó que un 86% de las personas considera que es necesario ocultar la orientación sexual en una entrevista de trabajo; y que un 90% de las personas LGBTI encuestadas consideran serlo un inconveniente en el acceso al empleo.

Por estas razones resulta importante no solo que se establezca una legislación que garantice los derechos de todas las personas, sino que también se promuevan iniciativas –tanto a nivel cívico como profesional y empresarial– para repensar los sesgos existentes en el imaginario colectivo. Es un camino que estamos comenzando a transitar y sabemos que los resultados tomarán tiempo, pero no debemos minimizar los avances que nos han permitido seguir mejorando hacia la construcción de una sociedad cada vez más igualitaria.

Este nuevo enfoque más diverso ha ido calando dentro de las empresas españolas. En la Memoria Anual 2022 de la Asociación Red Empresarial por la Diversidad e Inclusión LGBTI (REDI) se visibiliza un aumento del 37% en el número de empresas asociadas, pasando de 144 a 197. Así, se constata un incremento en el número de empresas y organizaciones que buscan implementar una visión estratégica de la diversidad e inclusión, enmarcadas dentro del ámbito de la sostenibilidad y los recursos humanos.

Ser visible en el trabajo: mi experiencia en primera persona

Si bien la decisión de visibilizarse como persona LGTBI en el trabajo corresponde a cada persona, hacerlo depende también del clima de respeto y confianza que se encuentra en el entorno profesional concreto.

Como creo que es importante hablar de ello, me gustaría compartir mi visión como un hombre homosexual en el mundo laboral. Hoy me siento plenamente cómodo con quién soy y con ser visible en mi trabajo. Sin embargo, esto no siempre fue así. Estudié Derecho como grado y mis primeras prácticas fueron en un despacho de abogados. Según mi experiencia, el del Derecho es un sector predominantemente machista y heteronormativo, donde las identidades que no cuadran con los patrones de conducta esperados o, al menos, mantengan las apariencias, difícilmente tienen un espacio.

En esta primera experiencia laboral tuve la necesidad de fingir, de ocultarme y de mostrarme de cierta manera, tanto con mis compañeros, compañeras, superiores y clientes. Si bien nuestra identidad no tiene por qué afectar a nuestra profesionalidad y desempeño, en muchos casos los estereotipos y sesgos de terceros pueden llegar a imponerse. Sin embargo, mientras fui adquiriendo experiencia y conociendo otros ámbitos laborales (como la administración pública y el sector empresarial), comencé a ganar más confianza en mí mismo y a saber qué busco en el lugar donde quiero trabajar.

Gracias a este proceso de autoconocimiento y también a los privilegios con los que conté en el camino –como tener una educación universitaria, una posición económica estable y ser hombre, homosexual, pero hombre, al fin y al cabo–, pude comenzar a valorar lo que cada ambiente laboral tenía para ofrecerme a nivel profesional y personal. Y así llegué a la conclusión de que, si quería encontrar el trabajo adecuado, tenía que dejar de ocultarme y ser visible en todo momento.

No ha sido un proceso sencillo. He tenido momentos tensos como, por ejemplo, cuando gerentes de otros departamentos no consideraron del todo fiable mi opinión profesional en un inicio por el simple hecho de ser un hombre gay. Sin embargo, conté con el respaldo de jefes y jefas líderes que me supieron guiar y celebrar mi forma de ser, así como con compañeros y compañeras que me brindaron el ambiente de confianza que necesitaba. Gracias a cada una de estas personas pude sentirme cómodo para decidir ser yo mismo en el trabajo. Con esa posición activista por la visibilidad LGTBI también se (re)educa a las personas que están alrededor y, lo más importante, se brinda una sensación de seguridad a aquellas personas que –tal vez– dudan sobre si lo son o si pueden contarlo.

En otras voces

Esta es mi experiencia, pero no es la única. Diego Pinto es un hombre bisexual, tiene 32 años y trabaja como comunicador para el desarrollo en Lima. Cuenta que ha pasado por diferentes situaciones de discriminación y violencia en distintos espacios laborales. «Desde querer sacarme del armario con preguntas muy invasivas hasta un hostigamiento verbal y físico por mi expresión de género», reconoce. Su situación es tristemente habitual en muchos países, incluidos Perú y España, donde persiste el prejuicio de que las personas LGTBI no somos profesionales, responsables, comprometidas, entre otras cosas.

Al inicio de su vida laboral, Diego recuerda que no estaba seguro de querer ser visible. «Constantemente vivía tratando de que no se me notase para poder mantenerme en mi lugar de prácticas. Sucede a menudo que ese miedo a ser descubiertos impacta negativamente en nuestro desempeño laboral, ya que estamos más enfocados en protegernos que en demostrar lo capaces que podemos llegar a ser», señala.

Hoy sí está convencido de que es necesario mostrarse visible. Abraza su orientación con orgullo, también en su empresa. Trabaja como Comunicador del Programa de Empoderamiento Económico de CARE Perú, una organización que respeta la diversidad y apuesta por la construcción de un espacio seguro. Nos cuenta que, junto con una amiga, han generado un espacio exclusivamente para personas del colectivo y están organizando por segundo año consecutivo actividades por el Mes del Orgullo. Además, como parte de su proceso de reivindicación, ha podido contratar personas trans como consultoras para algunos servicios.

De hecho, las personas trans son, dentro del colectivo, quienes más sufren la discriminación en el ámbito laboral, prejuicios que se multiplican cuando eres una persona migrante. Chebi Bouroncle es una mujer trans peruana de 33 años que vive en Barcelona, es psicóloga social y trabaja para la asociación ACATHI, que vela por los proyectos migratorios y derechos de las personas LGTBI migrantes y refugiadas. Ella cuenta que su camino hacia la inserción laboral ha sido más difícil que sus experiencias laborales en sí. «Está la dificultad de cómo revelar la identidad de género cuando tu documentación muestra nombres y géneros distintos. Además, el que te llamen por una identidad que no te representa es doloroso en cualquier ámbito», explica.

En su caso, Chebi indica que siempre coloca en su CV y en la carta de presentación una aclaración para evitar malentendidos: «Así me libro de las ‘sorpresas’ durante las entrevistas. Es una estrategia que seguí, pero considero que no debería de ser necesaria si viviésemos en una sociedad con menos prejuicios de género y menos centrado en la normatividad heterosexual». Desde su campo laboral, siempre ha estado interesada en reivindicar las identidades a las que pertenece de alguna u otra forma. «En mis dos experiencias laborales formales en Barcelona me facilitaron una oportunidad y ahora me dedico a trabajar en primera base con todo el colectivo al que pertenezco: el de personas LGTBI migrantes y refugiadas», cuenta satisfecha.

La experiencia de cada persona en el ámbito laboral es distinta, pero todas ellas tienen un momento común: decidir si ser o no visibles, si aclaramos una situación, si pasamos desapercibidos. La buena noticia es que cada vez son más los ambientes laborales donde podemos ser nosotros mismos y, con suerte, podemos ir iluminando el camino para las siguientes generaciones LGTBI que están por incorporarse ámbito laboral. Es un camino que apenas estamos comenzando a andar y que estará lleno de distintos retos, pero es fantástico saber que no estamos solos. Por eso, si no eres miembro del colectivo, tu apoyo en el entorno laboral puede significar mucho más de lo que crees. Si lo eres y te muestras visible en el trabajo, también te doy las gracias: te aseguro estás haciendo sentir menos solo a alguien de tu entorno.

Empresa Fluida

21gramos acaba de nacer o la empresa que fluye

Transformación Cultural

Mi empresa es fluida: cómo pasar de «poner en el centro a las personas» a esforzarse más por cuidarlas.   

Por Lucía Roncero Caballero, directora de comunicación y contenidos en 21gramos

Es mentira que 21gramos tenga 16 años. ¿La cifra del boilerplate de nuestras presentaciones? Falsa. ¿El 15 aniversario que celebramos durante todo el año pasado? Un paripé. 21gramos, en realidad, acaba de nacer.

Hace poco entró por la puerta el último fichaje de la agencia, Luis, que oficialmente se incorpora al equipo para ayudarnos a coordinar proyectos de narrativa y comunicación institucional. Pero os cuento un secreto: el verdadero cometido de Luis es hacer renacer a la organización. Y no es un caso especial, así ha sido desde el principio. Yo misma hice lo propio hace años y, un primer día tras otro, así seguirá sucediendo hasta el final.

Como con Luis, pasó con Brezo hace menos de un mes, con las Cristinas hace dos o con Pati hace seis. Aparte de líquida, la ameba que no para de moverse en la home de nuestra web quiere representar a una organización fluida, cuyas partículas no ocupan una posición fija y le permiten, más que adaptarse a los cambios, aprovecharlos para convertirse en una cosa distinta (y mejor) cada vez.

Es obligatorio, para referirse a este concepto, hablar de la sociedad líquida y citar a su precursor, el sociólogo polaco Zygmunt Bauman que, si bien nos ayuda a entender en mundo en que vivimos arraigado en la incertidumbre, la fragilidad de los lazos y la inseguridad existencial, también nos deja un espacio para la transformación colectiva, porque que, según sus palabras, «los procesos son productos de la decisión de la gente y no hay nada determinado e inevitable».

Dicho esto, parece obvio que trabajar en un entorno que fluye se contagia de los riesgos de esta modernidad líquida a la que se refiere Bauman, pero que, motivadas por el cambio como única vía oportuna, también abre oportunidades. Una importante es que, que nunca dejas de aprender del otro. El contexto es exigente – tecnología, globalización, velocidad– y requiere de una renovación incesante de los conocimientos académicos. Sin embargo, no es esta la verdadera ventaja. Cada compañero o compañera que llega significa una nueva oportunidad de ver con otros ojos las mismas cosas o ser parte de cosas distintas, cambiar de opinión o terminar descubriendo cualidades ajenas en las propias en un círculo virtuoso sin fin.

En una empresa en la que las estructuras se mueven con frecuencia y las tareas no son estáticas, no se trata tanto de ser resilientes para adaptarse y superar las adversidades como si nada pasara, sino de tener claro un compromiso común y construir liderazgos firmes con procesos estables, pero flexibles, que puedan revisarse continuamente.

Para mí, lo más relevante de esta organización fluida es que ya no solo «pone en el centro a las personas», sino que se esfuerza más por cuidarlas. No se deja llevar por la dinámica de la producción sin fin y no soporta la conciliación, sino que la asume como una responsabilidad propia. No cancela a quien ha cometido un error, sino que le ayuda a remendarlo; o, en definitiva, no impone su forma de ser, sino que escucha para mejorar el mundo aceptando su fragilidad.

Calienta, que sales: cuando la ética gana la partida

Transformación Cultural

Mundiales en países que no respetan los derechos humanos y CEOs obligados a dimitir por salir de fiesta con personas éticamente reprobables. Si la ética cada vez tiene más peso en la opinión de los aficionados en los deportes tradicionales y los esports, el próximo paso es que sean los clubes los encargados de ponerla en la balanza a la hora de tomar sus decisiones.

Por Antonio Pérez Mata, técnico de sostenibilidad en 21gramos e Impact Partnership Manager en Kawaii Kiwis (@kawaiikiwis).

El fenómeno no es nuevo: desde hace unos años, hemos observado cómo la sostenibilidad, la ética y los conceptos relacionados con ella han comenzado a influir en nuestras decisiones cotidianas. Ya no es solo que las empresas de todos los sectores busquen ser más sostenibles y comunicarlo –en algunas ocasiones, demasiado, incluso–, sino que la ciudadanía busca nuevos atributos verdes y socialmente responsables que se salen del binomio calidad precio. El entretenimiento asociado a la competición, tanto en los deportes tradicionales como en los esports tan en auge, no ha sido diferente al resto. Eso sí, con algunas particularidades.

Estas variables que entran en la ecuación afectan de manera muy diversa según en el ámbito del que hablemos y según lo tradicional o nueva que sea la competición, y también en función de la población que la disfruta. Mientras que en los deportes tradicionales el negocio ha ido avanzando pese al cuestionamiento ético de determinadas acciones –por ejemplo, el patrocinio de casas de apuestas o la relación estrecha con países y corporaciones que no respetan los derechos humanos–, en el caso de los esports nos encontramos con un público más susceptible de poner en la balanza la concienciación social. La reacción negativa de la masa crítica de jugadores ha propiciado la caída de patrocinios, cúpulas directivas o incluso CEOs.

Los videojuegos se mojan contra el acoso

Uno de los ejemplos más recientes de ello en el ámbito de los esports es el caso NEOM. Se trata de un polémico proyecto de ‘ciudad-Estado’ que está proyectándose para construirse en el noroeste de Arabia Saudí. Según explica The Guardian, para construir la megaciudad –que tendría un tamaño 33 veces superior al de Nueva York– se está persiguiendo y expulsando de la zona a la tribu de los Howeitat, originaria de distintas zonas de Arabia Saudí y Jordania.

El anuncio de que NEOM sería el patrocinador de la principal liga franquiciada de League of Legends (LEC) cayó como una bomba. De hecho, fue el anuncio y ruptura de patrocinio más rápido de la historia de los esports:  la reacción tanto de los empleados como de la comunidad de LOL propició la ruptura del acuerdo en menos de 24 horas. Además, ante semejante revuelo, Riot Games decidió establecer algo así como un Consejo de Acuerdos Globales y un Comité de Ética que contará con representantes del equipo Global de Esports de Riot, la división de impacto social Karma, equipos legales y agentes encargados de aspectos como la diversidad y la inclusión que reportarán directamente al vicepresidente senior Mark Sottosanti y a Brian Cho, jefe de desarrollo corporativo y comercial.

 Al mismo tiempo, la firma –una de las más importantes del mundo, con ingresos que superan con creces los mil millones de dólares– también anunció que ambos comités operarían por separado, y que el de ética participaría en la evaluación de los acuerdos, así como en las discusiones sobre la dirección de la empresa y las relaciones con socios globales a nivel internacional.

En nuestro país, un caso reciente ha tenido repercusiones muy sonadas a nivel internacional. Hablamos del que tiene por epicentro a Carlos Rodríguez ‘Ocelote’, ahora ex CEO de G2, una de las marcas más potentes y reconocibles del mundo de los esports –gracias, en gran medida, al trabajo del propio Ocelote–. En este caso, Rodríguez subió a sus redes sociales un vídeo con Andrew Tate, un polémico influencer conocido por su claro carácter misógino y sus declaraciones cosificando y denigrando a las mujeres. Frente a las críticas que las imágenes despertaron en la comunidad, el entonces CEO, respondió diciendo que él dibujaba en este asunto la línea, porque nadie podía «politizar» sus amistades. Eso encendió aún más los ánimos y, poco después, emitía un comunicado disculpándose y anunciando que se suspendía el sueldo durante dos meses.

Sin embargo, la cancelación no quedó ahí ni tampoco las consecuencias para G2. Apenas unos días después de la polémica, su equipo quedó fuera del circuito internacional de Valorant, un videojuego desarrollado por Riot Games, en el que son estos últimos quienes deciden qué equipos entran en la liga y cuáles no. Por hacer una analogía futbolística, es como si la UEFA dejase al Real Madrid fuera de la Champions a última hora por motivos desconocidos. Aunque no ha trascendido la razón oficial, nadie duda de que esto tuvo algo que ver y que Riot Games no quería verse salpicada por una nueva polémica, pese a que G2 era uno de los candidatos más claros a entrar por tradición y trayectoria. Al final, el asunto ha terminado con Ocelote dimitiendo y dejando la organización que él mismo fundó.

Al final, en un sector con tanto peso de los jóvenes y de sus opiniones en redes sociales, algo tan tradicional como la reputación ha tenido que reinventarse, pero está más presente que nunca. De hecho, relacionado con la gestión de las expectativas de la propia comunidad, hace poco KOI –el club fundado por Ibai– ha unido fuerzas con Rogue, un club presente en la LEC que multiplicará su influencia en el mercado.

Ante el acuerdo, uno de los primeros puntos que Ibai se ha apresurado a aclarar es que cualquier patrocinio que entre para financiar la unión de ambos clubes será supervisado por él mismo para que sus seguidores puedan estar tranquilos a nivel ético. Dicho de otra forma, en el caso de que haya bancos, aseguradoras, casas de apuestas o criptomonedas, por ejemplo, que quieran invertir, siempre será él quien tenga la última palabra sobre si se acepta o no.

¿Veremos algo así en los deportes de siempre?

Conforme los deportes tradicionales dependan cada vez más de las redes sociales y de las nuevas generaciones, es muy probable que se vean problemas y reacciones similares a las que se ven hoy en los esports y que afecten a la industria en menor o mayor medida. Sin embargo, hoy por hoy hay polémicas muy sonadas que siguen teniendo los dilemas éticos como protagonistas, aunque su resolución es algo distinta de los casos anteriores.

La transparencia de los casos anteriores no es habitual, por ejemplo. Uno de los casos más sonados recientemente fue el que tuvo como protagonistas a las jugadoras de la selección española de fútbol. Tras solicitar mayor despliegue técnico y denunciar situaciones dentro de la selección, cuestionando el trabajo del entrenador, la medida de presión no surtió efecto y finalmente el asunto se ha zanjado con todas las jugadoras excluidas de la convocatoria.

Sin embargo, quizá los más recientes son todos aquellos que tienen que ver con el próximo mundial de fútbol. Desde que Qatar fue anunciado como sede, se han sucedido innumerables polémicas, empezando por la manera en la que fue seleccionado y que abrió una investigación por corrupción que todavía sigue abierta. A eso, se suman las condiciones laborales de los trabajadores extranjeros y que han sido denunciadas por Amnistía Internacional y otras organizaciones –se calcula que han muerto unas 6.500 personas durante la construcción de los estados y recintos– o la situación que viven tanto las mujeres como el colectivo LGTBI en el país, donde la homosexualidad es ilegal y duramente castigada por la ley.

Aunque ninguna de las selecciones ha decidido no acudir al mundial debido a todo esto, se han sucedido reacciones que oscilan desde las declaraciones críticas de jugadores ya retirados diciendo que no irán a Qatar o ni siquiera lo seguirán por la tele por «vergüenza» –por ejemplo, dos históricos como Lahm o Cantona– a las protestas de la marca Hummel, patrocinadora de Dinamarca, que ha decidido hacer imperceptible su logo en la camiseta para reforzar el mensaje de que apoyan a su selección, pero no el mundial. Al mismo tiempo, los capitanes de ocho selecciones lucirán brazaletes arcoíris como protesta.

España ha decidido mantenerse al margen de esa acción, algo que, aunque ha suscitado rechazo, no puede decirse que sorprenda: la SuperCopa de España, de hecho, se celebra desde el año pasado en territorio saudí. La decisión, que no estuvo exenta de polémica en su momento, fue duramente criticada por primar el interés económico a los derechos humanos y por alejar el torneo de la población española.

No es algo que afecte solo al mundo del fútbol. Recientemente, se han hecho públicas las negociaciones que existen en baloncesto para llevar la Euroliga a los Emiratos Árabes Unidos. A través de este acuerdo, la competición pasaría de llamarse Turkish Airlines Euroleague y recibir 10 millones en ingresos a llamarse Emirates Airlines Euroleague, llevarse seis veces más. Eso sí, implicaría incluir un equipo con sede emiratí y llevar la hipotética final four a Dubai. Decisiones que, por supuesto, no han gustado entre la comunidad.

Con todo esto sobre la mesa, la conclusión es que aún queda mucho por avanzar. Pese a las similitudes a nivel competitivo que presentan tanto los deportes como los esports, la mayor presencia digital y joven de los segundos los convierte en un entorno mucho más propicio para que el público y los propios empleados articulen su descontento y provoquen ese cambio en patrocinios, organizaciones y estructuras de decisión interna con la finalidad de disfrutar de un ocio sano y sostenible en términos sociales, medioambientales y de propia gobernanza de las distintas organizaciones (clubes, desarrolladoras, patrocinadores…).

El deporte tradicional, según se va digitalizando y va calando a nuevos tipos de aficionados más conscientes y preocupados por estos temas, tendrá que empezar a tener en cuenta todos estos aspectos que ya son una prioridad para patrocinadores y socios comerciales. ¿Lograremos que cantar un gol sea más sostenible social y medioambientalmente que nunca?

Net positive: trascender el ‘zero’

Transformación Cultural

Para combatir la emergencia climática es necesaria la fuerza de Goliat, pero también la agilidad de David. Las grandes compañías tienen que tomar decisiones que generen ese gran impacto positivo, pero las pequeñas y medianas empresas también deben hacerlo para contribuir al cambio de modelo: esa es la clave para convertirse en Net Positive.

Cuando se escriben estas líneas, acaba de comenzar la segunda gran ola de calor del verano, que dejará temperaturas que rozarán los cincuenta grados en algunas zonas de la península. La primera, que llegó tempranamente en junio, se cobró, según los cálculos del Instituto de Salud Carlos III, la vida de 700 personas y dejó un saldo de miles de hectáreas calcinadas en diferentes incendios de la península, que arrasaron en menos de dos semanas casi lo mismo que en todo el año anterior. En esta, también hemos tenido que lamentar la pérdida de vidas humanas y de decenas de miles de hectáreas en Zamora, Ávila, Ourense o Cáceres. Y solo estamos a mediados de julio.

 

Casi al mismo tiempo, el IPBES –la Plataforma Intergubernamental Científico-Normativa sobre Diversidad Biológica y Servicios de los Ecosistemas, el organismo de Naciones Unidas que, si hablamos de biodiversidad, sería el equivalente al Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático (IPCC) del que tanto hablamos los que nos dedicamos a la sostenibilidad– publicaba un nuevo y demoledor informe en el que se muestra especialmente crítico con las decisiones económicas y políticas respecto a la naturaleza. El organismo internacional señala a la priorización de los beneficios a corto plazo y el crecimiento económico como principales responsables de que la protección de la biodiversidad y la naturaleza no tenga el peso suficiente en la balanza. Como vías para reequilibrar la situación proponen, entre otras, aquellas relacionadas con la economía verde y la protección de la naturaleza.

Hace ya años que, dentro de las esferas económicas, la sostenibilidad está presente en todas las conversaciones. Desde aquellas cartas del CEO de Blackrock hace ahora una década, pasando por aquel icónico editorial del Financial Times pidiendo el reseteo del capitalismo –y por las numerosas declaraciones del FMI o la Bussiness Roundtable con las mismas reclamaciones– y hasta llegar a los objetivos climáticos del Green New Deal Europeo, es indudable que el dinero hoy es más verde que nunca. Hemos ido avanzando en el camino pero, ¿hemos avanzado lo suficientemente rápido?

El movimiento BCorp, al que pertenecemos con orgullo en 21gramos, fue la avanzadilla en materia de descarbonización. En 2019, en el marco de la COP25 celebrada en Madrid, anunciaron el compromiso de 500 de sus empresas –27 de ellas españolas– para alcanzar las cero emisiones en el año 2030, veinte años antes de ese 2050 que se ponía la UE como horizonte. Sin embargo, desde entonces, el tablero de juego ha cambiado: a las consecuencias de una pandemia que ha evidenciado nuestra interdependencia con los demás y con el planeta se suman las conclusiones del último informe del IPCC, que actualiza los datos que llevaron al Acuerdo de París y que subraya de forma demoledora que los cambios no pueden esperar tanto. Si las consecuencias de la emergencia climática ya son irreversibles, poner la mirada a mediados de siglo las puede convertir en catastróficas. El race to zero que ya han comenzado algunas corporaciones es un buen inicio, pero hoy esa carrera tiene que pasar de maratón a sprint: compensar no es suficiente, sino que hay que reducir y regenerar.

Del Net Zero al Net Positive

 

Paul Polman, ex CEO de Unilever, fue uno de los primeros en hablar del concepto net positive para referirse a aquellas empresas que buscaban que el mundo prosperase. En el libro Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take –aún sin traducción al castellano–, escrito junto a Andrew Winston, aborda esta nueva concepción corporativa que pone el bienestar en el centro, conocen y asumen sus impactos y buscan mejorar la realidad de sus compañías y el entorno en el que operan a largo plazo.

«Viendo cómo se han acelerado las crisis que enfrentamos, necesitamos un movimiento para cambiar la forma de hacer negocios. El mundo está exigiendo que el sector privado dé un paso al frente: las expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedad han cambiado más en los últimos dos años que en los veinte anteriores. Cada vez está más claro que reducir los daños o hacer un cambio gradual no es suficiente. La única forma de mantenerse relevante hoy es convertirse en net positive, que va más allá de hacer menos daño para tener un impacto positivo en todos los aspectos que la empresa toca a través de sus productos, servicios e influencia», explicaba en una entrevista realizada para la edición estadounidense de Forbes.

Aunque ese saldo neto positivo depende de muchas más cuestiones, en él la huella de carbono tiene un peso importante, y cada vez más compañías lo saben y toman decisiones acordes a ello. «Hoy más del 20% de las empresas más grandes del mundo tienen un objetivo de carbono basado en la ciencia, cuando hace cinco años apenas eran solo un puñado. No es suficiente, pero el listón está subiendo rápidamente», subraya Polman, que apunta a los marcos regulatorios y la inversión sostenible como gran catalizador de la aceleración vivida.

Para combatir la emergencia climática es necesaria la fuerza de Goliat, pero también la agilidad de David. Las grandes compañías tienen que tomar decisiones que generen ese gran impacto positivo, pero las pequeñas y medianas empresas también deben hacerlo para contribuir al cambio de modelo. Nosotros, en 21gramos, podemos decir con orgullo que tenemos el sello Carbon Negative: en 2021, hemos compensado el doble de nuestras emisiones.

¿Cómo? En primer lugar, calculando nuestra huella de carbono. En nuestra oficina todo funciona con energía 100% renovable de otra compañera BCorp como Holaluz, y apostamos por Cabify para nuestro transporte, ya que compensan su huella. Precisamente en materia de transporte es donde más cambios hemos implementado en los últimos años: si la pandemia generalizó el teletrabajo, a nosotros nos reafirmó en lo importante que es para nosotros la flexibilidad. Tenemos a parte de la plantilla que trabaja de forma permanente fuera de Madrid –en Alicante, en Zamora o en Málaga–, pero eso no quiere decir que no nos veamos las caras todos los días, sino que optimizamos al máximo las reuniones físicas, cuadrando agendas y perfiles para evitar desplazamientos innecesarios, y por supuesto calculando las emisiones de nuestros trayectos en función del medio de transporte, incluido el único coche de gasolina que tenemos, nuestra principal fuente de emisiones en este aspecto. Este año no cogimos ningún avión, pero sí autobuses, trenes y metro para ir a la oficina, a la que la mayoría de nosotros llegamos en transporte público, y hemos pesado nuestros residuos y controlado nuestro consumo de agua, entre otras cosas. Gracias a eso sabemos que los cafés que allí tomamos supusieron un total de 204,3 kilogramos de CO2 –entre las cápsulas biodegradables y la leche– o que los taxis que cogimos en todo el año alcanzaron los 88 kilogramos, por ejemplo.

En total, en 2021 emitimos a la atmósfera 4.209 kilogramos de CO2, el equivalente a 44 trayectos en coche entre Madrid y Barcelona. Mientras trabajamos por reducirlas, tomamos la decisión de que no bastaba con ser net zero ocho años antes de lo que habíamos firmado como B Corp. Porque, si hablamos de compromiso y ser la vanguardia del cambio, ¿cómo no vamos a predicar con el ejemplo en nuestra propia casa? Sabemos que, siendo una agencia y consultora B2B lo tenemos más fácil que otras industrias, pero aún siendo conscientes de ello, tenemos el compromiso firme de hacer todo lo que esté en nuestras manos para reducir, regenerar y evolucionar cada día más en el camino del Net Positive.

La MODA cantan aquello de que es imposible ser neutral sobre un tren en movimiento. Cuando hablamos de emisiones, el convoy más veloz que atraviesa este milenio, ese mensaje también se cumple. Afrontar los retos a los que nos enfrentamos como sociedad y como compañías necesita que asumamos nuestras imperfecciones y desterremos los prejuicios moralistas que puedan existir sobre la sostenibilidad. También requiere de grandes dosis de alianzas y de liderazgo en positivo, de tomar decisiones que hagan posible un cambio que no será fácil, pero que es necesario. La recompensa vale la pena.

ética Y Estética Arte

El arte pregunta, tú respondes: ética y estética para repensarnos

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Transformación Cultural

Por Lucía Roncero, responsable de proyectos de 21gramos.

¿Cómo que ética y estética son lo mismo si se refieren, a la vez, a cosas tan distintas como el bien y la belleza? Ludwig Wittgenstein planteó una idea tan interesante, por primera vez, en su misteriosa obra Tractatus –uno de los textos filosóficos más importantes del siglo XX que todavía no ha llegado a entenderse del todo– en la que nos acaba diciendo que sobre lo que no podamos poner en palabras de manera lógica es mejor no decir nada, porque no tendría sentido. Y es el caso de los asuntos éticos o estéticos.

Es este un pensamiento complejo que relativiza sobre los problemas de aquellas cosas que no podemos entender del todo pero que, a la vez, señala como las más importantes. «Sentimos que, aun cuando todas las posibles cuestiones científicas hayan recibido respuesta, nuestros problemas vitales todavía no se han rozado en lo más mínimo. Por supuesto que entonces no queda pregunta alguna; y esto es precisamente la respuesta», señala el autor. Y es que los juicios sobre lo bueno o sobre lo bello tienen algo en común: trascienden las posibilidades de nuestro lenguaje.

Sin duda lo ético, que tiene que ver con la moral y la acción humana, y lo estético, que tiene que ver con la belleza, tienen gran peso en el día a día de las personas y están, muchas veces, relacionados. Una relación que tiene una de sus máximas expresiones en el arte. «Suelo decir que la estética transfigura el mundo y la ética lo transforma. Esa transformación puede ser bella», dice José Antonio Marina, refiriéndose a la ética como una poética de la acción en cuyo espectáculo se produce un sentimiento que podemos considerar estético.

El arte y el poder de la belleza para impulsar el progreso

 

El arte, aunque no representa valores buenos o malos, como defendía Oscar Wilde –que definía el arte como aquel en que la idea y la materia encajan de forma perfecta, sin ser nunca moral o inmoral–, siempre nos conmueve y nos obliga a repensar. Las pinturas, poesías, fotografías o textos que son arte siempre nos hacen preguntarnos cosas del mundo, por lo que podemos decir, sin temor a equivocarnos, que tienen un efecto estético y también ético.

Es ese uno de los motores, por supuesto no el único, que pueden mover a un artista: ser semilla del cambio en la sociedad e impulsar los valores que van de la mano del progreso. Y hoy en día este camino va ligado a conceptos como bienestar humano, transición ecológica justa, desarrollo resiliente y sostenible… a fin de cuentas, van ligados a construir un sistema mejor para todos los actores que, interconectados, habitamos el mundo.

Grandes organismos como Google Arts & Culture, que acaba de presentar el El latido de la Tierra, cuya meta es sensibilizar sobre el impacto del cambio climático en el patrimonio cultural o El Teatro Real, dan cuenta de ello y están convencidas de que solo la acción nos puede salvar de nosotros mismos, como cuenta a El Español el director general de la institución de ópera madrileña Ignacio García-Belenguer. En su apuesta por impulsar el debate y la reflexión, ha promovido en su sede las primeras jornadas de sostenibilidad con las que pretende generar un debate que pone a los artistas, a los creadores, a los gestores culturales, patrocinadores, empresarios, instituciones y administraciones frente a la necesidad de asumir un papel no solo como receptor sino como productor de conocimiento alternativo que posibilite la búsqueda de modelos de sociedad sostenibles.

Creatividad para la transformación

 

Es inmenso el poder del arte en nuestro cerebro: se sabe que ciertas estructuras de la corteza auditiva solo responden a tonos musicales, que una parte importante del cerebro y del cerebelo interviene en la coordinación de todo tipo de movimientos –como en el baile–, que en las recreaciones teatrales regiones del cerebro especializadas en el lenguaje oral que están conectadas con el sistema límbico nos proporcionan el componente emocional o, referido a las artes visuales, que nuestro sistema de procesamiento visual genera imágenes reales o ficticias con la misma facilidad, como expone el Doctor en Educación especializado en neurociencia cognitiva David A. Sousa en su libro Cómo Aprende el cerebro.

Además, está demostrado que integrar las disciplinas artísticas dentro de nuestro aprendizaje promueve un pensamiento creativo, divergente y más profundo. Mediante procesos que estimulan la curiosidad, la observación o la comparación, nuestro cerebro aprende que los problemas pueden tener más de una solución, que la imaginación es un arma muy poderosa a la hora de resolver dilemas y que se pueden abordar tareas y retos desde diferentes perspectivas.

Las personas creativas tienen un cerebro distinto, según una investigación de la Universidad de Harvard, ya que cuentan con varios circuitos activos en paralelo y tienen conexiones neuronales más fuertes. Está demostrado que se pueden entrenar estas áreas para mejorar la conectividad neuronal con ejercicios como la escritura creativa, pero, hasta el momento, esta compleja capacidad humana necesita más investigación para ser comprendida del todo.

Lo que parece claro es que el cerebro humano es esencialmente creativo y tiene una habilidad infinita para generar cosas nuevas y reinventarse y que, aunque nunca lleguemos a comprenderlas del todo, ética y estética han de acompañarse para avanzar hacia una realidad en la que todos y todas vivamos mejor.


¿Quieres saber cómo aplicar soluciones creativas en tu organización? Contacta con nuestro equipo y te lo contamos. 

Adela Cortina

Cómo resolver dilemas éticos en la empresa: la propuesta de Adela Cortina

adela cortina

Transformación Cultural

Por Santiago Iñiguez de Onzoño, presidente IE University.

Siempre he pensado que el estudio interdisciplinar de cualquier materia, incluida la gestión empresarial, favorece la innovación y proporciona nuevas y productivas ideas de investigación. Posiblemente las nuevas oportunidades de desarrollo de la ciencia estén en las fronteras entre biología y filosofía, tecnología y derecho, o empresa y psicología, por citar sólo algunos ejemplos. Por eso, la entrada en el ámbito de la ética empresarial de una filósofa, originalmente orientada hacia la metafísica, es una ocasión de celebrar. Adela Cortina, filósofa española, pone de manifiesto cómo tradicionalmente los ámbitos de la empresa y de la ética han discurrido en paralelo. De hecho, muchas personas todavía piensan que las decisiones empresariales son amorales, es decir, ni son buenas ni malas desde un punto de vista ético, porque se consideran por muchos ámbitos distintos.

No obstante, Cortina plantea tanto razones prudenciales como razones morales para ahondar en el desarrollo de la ética empresarial. Prudenciales, porque las empresas son escrutadas por la opinión pública, y las decisiones de sus directivos son evaluadas no solo desde una perspectiva legal, sino también moral.

También razones morales, porque las empresas, como organizaciones sociales, contribuyen a formar lo que Cortina denomina ética cívica, que comparten los miembros de la comunidad.

Valores morales detrás de las decisiones empresariales

Desde una perspectiva personal, considero que detrás de toda decisión empresarial relevante hay valores y una visión del mundo y de la gestión: el management es filosofía en acción. Los antecedentes metafísicos de Cortina se advierten en la definición que proporciona en su primera obra sobre ética empresarial, sobre las empresas: «La meta de la actividad empresarial es la satisfacción de necesidades humanas a través de la puesta en marcha de un capital, del que es parte esencial el capital humano»

Con independencia de que es difícil adoptar una definición de empresa que satisfaga a todos los stakeholders, no estoy seguro de si la propuesta que hace Cortina sería suscrita por muchos empresarios. La satisfacción de necesidades humanas es también el objetivo de muchas otras instituciones sociales, incluido el estado, y posiblemente en el instinto original del emprendedor que funda una empresa primen otros instintos, como el ánimo aventurero, la pasión por cambiar el mundo o el cumplimiento de ambiciones personales y legítimas.

«La meta de la actividad empresarial es la satisfacción de necesidades humanas a través de la puesta en marcha de un capital, del que es parte esencial el capital humano»

En una línea más constructivista que definitoria, Cortina propone que los valores irrenunciables de la ética de la empresa son: «La calidad en los productos y en la gestión, la honradez en el servicio, el mutuo respeto en las relaciones internas y externas de la empresa, la cooperación por la que conjuntamente aspiramos a la calidad, la solidaridad al alza, que consiste en explotar al máximo las propias capacidades de modo que el conjunto de personas pueda beneficiarse de ellas, la creatividad, la iniciativa, el espíritu de riesgo».

Cortina suscribe lo que Gene Brown propone acerca de la filosofía moral: su propósito no es hacer que las personas sean mejores, sino que tomen decisiones moralmente justificables.

Para proporcionar un mejor marco de decisiones morales en la empresa, Cortina recurre a Max Weber y su distinción entre ética de la convicción y ética de la responsabilidad, originalmente aplicada al entorno de la política y al tipo de argumentación que los gobernantes pueden emplear en sus acciones.

La ética de la convicción determina que se ha de actuar siempre de acuerdo con unos principios y normas, sin tener en cuenta sus resultados (aquí advertimos el eco de las posiciones deontológicas). Sin embargo, explica Weber, un político no debería actuar como un racionalista cósmico-ético al que darían igual las consecuencias de sus decisiones. Esta ética de la convicción se enfrenta en muchas ocasiones a las conocidas como antinomias de la acción porque, en ocasiones, de acciones buenas se derivan malos resultados, y viceversa.

Los dilemas morales presentan precisamente este tipo de antinomias, en situaciones como la guerra justa o matar a un tirano, por no hablar de muchas otras situaciones en la vida diaria en las que hay que optar por el mal menor.

Hacia una ética de la responsabilidad

Por ello, plantea Weber, es necesario plantear también una ética de la responsabilidad, que atienda a las consecuencias de un acto, a en qué medida en ciertas circunstancias hay que emplear algunos medios cuestionables para alcanzar ciertos fines buenos. La clave está en el balance o equilibrio entre ambos tipos de ética, las convicciones y la responsabilidad.

Cortina relaciona este planteamiento con la propuesta de K.O. Apel, conocida como la racionalidad comunicativa o discursiva. En esencia, lo que explica es que en casos donde las convicciones entran en conflicto con la responsabilidad –y las consecuencias de un acto– la clave es poder justificar una decisión sirviéndose de argumentos razonables que puedan explicarse públicamente.

Lo moralmente correcto, según este planteamiento, es lo que puede argumentarse en una discusión abierta, y que la gente entendería, aunque no necesariamente fuera siempre compartido por la mayoría. Podría utilizarse como ejemplo lo que decía Warren Buffet acerca de qué decisiones tomadas por un directivo son éticas: aquéllas que pueden publicarse en un periódico al día siguiente y no cuestionan su liderazgo.

Los dilemas morales presentan precisamente este tipo de antinomias en situaciones como guerras supuestamente justas o el asesinato de tiranos, sin olvidar muchas otras situaciones de la vida cotidiana en las que tenemos que elegir el menor de dos o más males.

En casos donde las convicciones entran en conflicto con la responsabilidad –y las consecuencias de un acto– la clave es poder justificar una decisión con argumentos razonables

Hay muchos casos en la gestión que reflejan esos dilemas, como reducir el tamaño de una empresa o aceptar la idea de ser menos rentable; elegir entre iniciativas de impacto a corto y largo plazo; o divulgar información total o parcial cuando la empresa está en crisis.

Algunos de estos casos nos recuerdan un principio fácil de decir, pero difícil de aplicar: fiat iustitia et pereat mundus («que se haga justicia y que el mundo perezca»). En los negocios, esto significaría aplicar los principios éticos de manera absoluta, incluso si implica que una empresa se hunda, la pérdida de puestos de trabajo y otros daños.

Pero sabemos que en ocasiones es preferible buscar una solución de compromiso y evitar «dejar morir al mundo» antes que aceptar las consecuencias de una acción que genera un daño sistémico o generalizado. Por ejemplo, cuando la reserva federal inyectó liquidez al sistema financiero en 2007 para evitar mayores daños, en lugar de dejar que los bancos se hundieran, a pesar de que sabíamos que muchos de ellos habían tenido un comportamiento poco profesional.

A este respecto, en mi experiencia relacionada con la enseñanza de management he tenido oportunidad de comprobar la validez de este planteamiento. Por ejemplo, al discutir en grupos multiculturales sobre cuestiones de ética empresarial, como las prácticas de corrupción o soborno, he comprobado cómo el debate conduce a una convergencia de análisis y decisiones, con independencia de la diversidad.

Parece que no es cierto aquello que afirmaba Aristóteles de que «el fuego quema tanto en Hellas como en Persia, pero las ideas sobre lo bueno y lo malo cambian de un lugar a otro». La conceptualización de los dilemas éticos, su discusión pública, por ejemplo, siguiendo el método del caso y tratando supuestos específicos, permite tomar decisiones mejores, desde un punto de vista moral.


Una versión de este artículo fue publicada originalmente en LinkedIn. The Conversation


Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University. Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

Empresas Con Propósito

Empresas con propósito para un futuro compartido

empresas con propósito

Transformación Cultural

21gramos se une a la petición al Gobierno de España para que impulse una ley que introduzca la figura jurídica de las Sociedades de Beneficio e Interés Común (SBIC), una denominación que recoja a las empresas con mayores estándares de desempeño medioambiental, social y de gobierno corporativo. 

Nadie vería hoy la necesidad de aclarar que las empresas son como esas primeras compañías internacionales que, allá por los siglos XVII o XVIII, se dedicaban a comerciar con diversos bienes –y con personas– entre metrópolis y colonias. Tampoco que son esas grandes fábricas que hacinaban trabajadores y producían a destajo, como se producía en la efervescencia de la industrialización decimonónica. Entonces, con un pie y medio en el siglo XXI, ¿por qué continuar con el modelo caduco del capitalismo del siglo anterior, centrado únicamente en maximizar los beneficios del accionista sin tener en cuenta su impacto en la sociedad y en el planeta?

Bajo esa máxima, la reinvención o reseteo del capitalismo lleva años sobre la mesa con distintas denominaciones, planteada por diferentes agentes sociales y por entidades como el Foro de Davos o la Bussiness Roundtable. Esa transformación requiere la existencia de empresas comprometidas con un nuevo modelo de desarrollo que combine el propósito corporativo con los beneficios económicos, y desde las administraciones pueden y deben promoverlo. Por eso, desde B Lab Spain –la fundación que trabaja para el movimiento B Corp en España– han lanzado un manifiesto dirigido a los poderes públicos para el impulso de un nuevo modelo empresarial inclusivo y sostenible, que introduzca la figura jurídica de las Sociedades de Beneficio e Interés Común (SBIC).

Se trata de una denominación que reconoce e identifica legalmente a aquellas empresas que alcancen los estándares más exigentes en materia social, ambiental, de transparencia y de buen gobierno corporativo, en línea con lo establecido en la Agenda 2030, que establece un horizonte de transformación común para transformar el modelo productivo hacia uno más respetuoso con las personas y con el planeta. Así, bajo este nuevo paraguas se acogerían las sociedades mercantiles que en sus estatutos se comprometan a la generación explícita de un impacto positivo social y ambiental.

Empresas con propósito

Las Sociedades BIC, de adscripción voluntaria, serían sociedades de capital, anónimas o de responsabilidad limitada, que voluntariamente deciden cumplir los requisitos concretos en materia de propósito, sostenibilidad o buen gobierno, y estarían reguladas por la Ley de Sociedades de Capital y sus disposiciones específicas. Aunque se trata de una denominación nueva en España, en otros países como Francia, Italia o Estados Unidos ya se regulan este tipo de sociedades, que deben demostrar de forma periódica sus objetivos y actuaciones en materia social y ambiental, alineados con los propios Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Aunque se trata de una denominación nueva en España, en otros países como Francia, Italia o Estados Unidos ya se regulan este tipo de sociedades

Como empresa certificada B-Corp y activa dentro del movimiento, en 21gramos estamos convencidos de que promover a nivel jurídico un modelo empresarial sostenible e inclusivo es fundamental para garantizar una reconstrucción económica justa, sostenible y equitativa en nuestro país. Por eso nos hemos adherido al manifiesto y hemos firmado la petición, como también han hecho algunas voces relevantes de la talla de Iñaki Gabilondo, Ana Pastor, Nacho Dean, Daniel Innerarity, José María Lassalle o Carmen Pellicer, entre otros.

La pandemia que ha demostrado la interdependencia entre todas las personas y entre los seres humanos y el propio planeta también ha reforzado la idea de que otro ecosistema empresarial es posible. «Dentro de la gravedad de la crisis derivada de la COVID-19, tenemos la oportunidad de impulsar una visión transformadora de la economía y del papel de la empresa. Lo que hoy hagamos, como individuos y como sociedad, determinará nuestro futuro y el de las generaciones venideras. No hay tiempo que perder», reclaman los impulsores del manifiesto.

La publicación de este Manifiesto forma parte de un proceso iniciado con la publicación del Libro Verde de las empresas con propósito, promovido por B Lab Spain y Gabeiras & Asociados, que culminará con la presentación de la propuesta de Ley al Gobierno de España para que impulse legislativamente el cambio hacia el reconocimiento jurídico de esta nueva realidad corporativa.

Nosotros ya hemos mostrado nuestro apoyo a la iniciativa sumándonos a la petición a través de la plataforma EmpresasConProposito.net, la página específica que ha creado la Fundación B Lab Spain para que organizaciones y empresas españolas puedan unirse a la causa. Si tú, como ciudadano, quieres apoyar también el movimiento, puedes hacerlo sumándote a la campaña de recogida de firmas en Change.org, que busca involucrar a la sociedad en esta reivindicación y alcanzar una mayor visibilidad y repercusión.

Declaración de 21gramos sobre las empresas con propósito

Nuestra empresa se ha adherido a la causa Empresas con Propósito porque creemos firmemente que España necesita compañías inclusivas y sostenibles; compañías que, más allá de generar beneficios económicos, reduzcan la desigualdad, respeten el planeta, fortalezcan las comunidades y generen empleos de calidad. 

 Esta filosofía forma parte lo que somos. Es por eso que, en 21gramos, nos unimos a miles de empresas y personas para pedir al gobierno una ley que reconozca este modelo empresarial inclusivo y sostenible. Una ley que asienta los estándares y responsabilidades de las empresas con la sociedad y el planeta, tal y como ya existe en otros países como Francia, Italia, Reino Unido y los EUA.

 Al sumarnos a #EmpresasConPropósito, reconocemos que la ley española ya no responde a las necesidades y demandas de nuestra sociedad y el planeta. Hoy, más que nunca, necesitamos utilizar el enorme potencial de la empresa para arreglar los principales problemas sociales y ambientales que afectan nuestro país. Y esta es una oportunidad única para impulsar una solución legislativa que promueva la economía inclusiva y sostenible que tanto necesitamos todos.

Lgtbi

Compañías más conscientes, compañías más diversas

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Transformación Cultural

Por Asunción Blanco, ejecutiva de cuentas de 21gramos.

El acceso al empleo es una de las mayores dificultades para las personas LGTBI+ en España. Como agentes de transformación social, las compañías tienen la responsabilidad de colaborar para construir espacios seguros dentro y fuera de sus organizaciones.

El Mes del Orgullo se celebra en junio cada año desde 1969 con el objetivo de reivindicar los derechos del colectivo LGTBI+ y promover la igualdad real y la no discriminación de todas las personas que forman parte de él. Se considera que el movimiento moderno de derechos LGTBI+ se inició en Stonewall Inn (Nueva York) el 28 de junio de 1969 con una serie de revueltas después de que la policía irrumpiese en el pub, considerado un santuario para la comunidad, que terminó por convertirse en un levantamiento popular en el que participaron más de seiscientas personas. Más de 50 años después, muchas de las demandas de aquel momento siguen sin cumplirse: conseguir la integración completa del colectivo pasa por hacer un ejercicio de autoanálisis individual y colectivo y desaprender concepciones establecidas.

En España, el acceso al empleo es una de las mayores dificultades para las personas LGTBI+. Según arrojan datos procedentes de la FRA, la Agencia de Derechos Fundamentales de la Unión Europea, en 2020 un 11% de personas homosexuales y bisexuales y un 37% de personas trans se han sentido discriminadas en procesos de acceso laboral, siendo el colectivo de mujeres transexuales el más afectado: pese a contar con la cualificación exigida, el 77% de mujeres trans reconoce haber sufrido discriminación a la hora de buscar empleo, pues son rechazadas por temor a que puedan resultar conflictivas para la compañía.

Luchar contra los prejuicios

Esos temores son fruto de los prejuicios que existen aún hoy en nuestra sociedad, que influyen en los sesgos inconscientes –precogniciones que nuestro cerebro hace automáticamente con el fin de agilizar nuestra toma de decisiones– y apuntalan conductas discriminatorias. Tomar consciencia de que estos sesgos existen y trabajar para eliminarlos en los procesos de selección y en el día a día laboral es una de las claves para luchar contra los estereotipos y conseguir que las compañías sean entornos más diversos e igualitarios para todos los empleados, independientemente de su edad, físico, condición u orientación sexual.

Como agentes del cambio social, las empresas tienen la responsabilidad de revertir esta situación dentro de su propia organización y fomentar con ello la promoción de una sociedad más diversa e inclusiva que trascienda el binomio hombre-mujer e incorpore las diversas identidades que se aglutinan en el colectivo LGTBI+, como afirma Naciones Unidas en su iniciativa Libres e Iguales, una campaña mundial contra la homofobia y la transfobia que cuenta con una guía de principios de conducta para las compañías.

Medio siglo después de aquellas reivindicaciones en Stonewall Inn, los avances han sido muchos, pero también es mucho lo que queda por hacer: el compromiso con la diversidad y la inclusión no finaliza, es un proceso constante y una forma de entender la vida. En su primer artículo, la Declaración Universal de Derechos Humanos afirma que todos los seres humanos nacemos libres e iguales en dignidad y derechos, pero a diario miles de personas se enfrentan a la discriminación por su etnia, edad, género u orientación sexual. Como sociedad, tenemos el poder de cambiarlo y luchar para construir el mejor mundo posible: nuestra libertad y dignidad está interconectada con la de los demás, y debemos mantenernos unidos para promover la empatía y el respeto en todas las áreas, entornos y formas que adopte la vida.

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Fuente: Principios de conducta para las empresas, ONU
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