Por Sanae Ángel, coordinadora del Área de Consultoría en 21gramos.
Una ronda doble, por favor.
En una época marcada por los riesgos globales, las demandas sociales y la transformación regulatoria, un ejercicio está ganando protagonismo como pocos: la doble materialidad.
Ha sido objeto de debates técnicos, presiones sectoriales y propuestas de simplificación desde su incorporación como principio clave en la Directiva de Información Corporativa sobre Sostenibilidad (CSRD) de la Unión Europea, pero se mantiene frente a viento y marea, ratificada sin ambigüedades: como ya hemos explicado, el reciente paquete Ómnibus ha consolidado su papel como pilar estratégico y jurídico del enfoque europeo.
Europa no ha reculado porque entiende que no existe la competitividad sin la responsabilidad de la escucha. Medir, reportar y gestionar impactos desde una perspectiva bidireccional es una necesidad empresarial, regulatoria y estratégica.
Un nuevo contrato social y económico
El concepto de la doble materialidad se apoya en una idea fundamental: las empresas deben reportar cómo los factores ESG afectan a su desempeño financiero pero, sobre todo, cómo sus actividades impactan en las personas, en el entorno y en el equilibrio de los ecosistemas.
Esta lógica implica una ruptura con décadas de hegemonía de la información financiera como única medida de valor corporativo. Y es que en un mundo que enfrenta el colapso climático, desigualdades crecientes y pérdida de biodiversidad, la capacidad de una empresa para generar impactos positivos o mitigar riesgos sistémicos está ligada a su sostenibilidad económica.
De esta manera, la CSRD y los Estándares Europeos de Información sobre Sostenibilidad (ESRS) dan forma a este nuevo contrato social y empresarial. Y la doble materialidad es la brújula que permite aterrizarlos.
Del compliance a la competitividad: así se redefine el marco europeo
Con la aprobación en 2025 del paquete Ómnibus, la UE ha optado por un enfoque más matizado pero no menos ambicioso. Estos han sido los principales ajustes:
- Reducción del alcance. Solo estarán obligadas las empresas con más de 1.000 empleados y 50 millones de euros de facturación, lo que elimina alrededor del 80% del universo inicial.
- Mayores plazos. Se pospone hasta 2028 la obligación de reportar para muchas empresas que inicialmente debían hacerlo en 2026 o 2027.
- Alivio para pymes. No habrá obligación de informar para pymes cotizadas, ni se exigirá a las pequeñas empresas dentro de las cadenas de valor de grandes compañías.
- Pausa en requisitos sectoriales. No se introducirán nuevos estándares sectoriales a corto plazo.
- Empresas extracomunitarias. Seguirán sujetas a la CSRD si facturan más de 450 millones de euros en la UE.
- Revisión de los ESRS. Se simplifican para reducir tecnicismos y duplicidades.
Es un rediseño que busca borrar fricciones sin renunciar al propósito original: alinear la transparencia corporativa con la transformación económica sostenible que exige nuestro tiempo. Se mantiene la esencia: visibilizar cómo las empresas crean —o destruyen— valor más allá de lo financiero.
¿Cómo se construye un análisis de doble materialidad?
La doble materialidad, aunque popularizada en el contexto del reporting, representa una nueva forma de entender el riesgo empresarial. Es una herramienta de gestión estratégica que ayuda a identificar y priorizar los IROs (Impactos, Riesgos y Oportunidades) desde una lógica de gobernanza integral.
En otras palabras, invita a las empresas a incorporar los factores sociales, ambientales y reputacionales como variables estructurales en la toma de decisiones. Un cambio profundo que ve la sostenibilidad como competitividad adaptativa.
Su enfoque tiene una estructura definida, tal y como establece EFRAG en su metodología para la CSRD y los ESRS. Y en el Ecosistema21g aplicamos estas fases combinando rigor técnico, escucha profunda, visión estratégica y experiencia sectorial, ayudando a las organizaciones a convertir este ejercicio en una herramienta de gobernanza real.
Así es el paso a paso:
1- Todo empieza con un análisis del modelo de negocio y la cadena de valor completa, relaciones comerciales, geografías donde la empresa opera y sus propios IROs, marcos normativos y grupos de interés relevantes, además de riesgos normativos, reputacionales y ambientales específicos. Este diagnóstico inicial acota los temas de sostenibilidad más relevantes, utilizando como punto de partida el listado del AR16 del estándar ESRS 1.
2- Con el listado preliminar de temas, subtemas y sub-subtemas potencialmente materiales para la empresa, se identifican los IROs al nivel más desagregado, normalmente teniendo en cuenta los sub-subtemas -en caso de que no tenga ese nivel de desglose, a nivel de subtemas-, y evaluando si los impactos son positivos o negativos, reales o potenciales.
3- Una vez identificados debe considerarse en qué fase de la cadena de valor se produce el impacto, en qué actividad, cuáles son los agentes involucrados, cuáles las partes interesadas afectadas y cuáles serán las geografías. Para los impactos potenciales se debe identificar el horizonte temporal. A partir de aquí, se aplica la metodología de evaluación de impactos.
Sin embargo, para los impactos negativos reales, se valoran tres variables: escala (gravedad), alcance (a cuántos afecta) y carácter irremediable. En impactos potenciales se añade la probabilidad de ocurrencia. En cambio, los impactos positivos reales y potenciales se evalúan con escalas más simples. Una excepción: en materia de derechos humanos, el estándar exige que la gravedad del impacto prevalezca siempre sobre la probabilidad, incluso si es incierto en el tiempo.
4- El análisis se complementa con la dimensión financiera; es decir, cuáles de estos impactos se traducen en riesgos u oportunidades para la compañía. Aquí se analiza cómo afectan los IROs (derivados generalmente de impactos como la exposición a riesgos climáticos o cambios en la regulación) a flujos de caja, ingresos, costes, valor de activos o coste de capital. Esta parte del análisis será un ejercicio a conectar con el sistema de gestión de riesgos y los cuadros de mando financieros.
5- Una vez completada la evaluación, se normalizan las puntuaciones para garantizar comparabilidad y se definen los umbrales de materialidad: tanto de impacto como financieros. Un IRO puede considerarse material si supera uno u otro umbral, o ambos. Es importante que este ejercicio tenga una validación interna por parte de la alta dirección, áreas de sostenibilidad y riesgo y, cuando corresponda, contraste con partes interesadas o verificadores independientes. Solo así el resultado final ganará esa legitimidad y utilidad estratégica que necesitamos.
6- Llega el momento más transformador: la activación. Convertir los temas materiales en decisiones, indicadores, políticas y planes concretos. Aquí es donde somos testigos directos de la doble materialidad como un sistema vivo que conecta ciertos temas relevantes con la dirección estratégica, la inversión y la competitividad de la empresa.
Uno de los elementos de la doble materialidad es que exige la escucha activa. Se trata de integrar la voz de quienes son parte del impacto: empleados, comunidades, inversores, clientes, sindicatos, ONGs y academia, entre otros. Porque la sostenibilidad requiere conexión con la realidad, humildad organizacional y disposición a transformar.
Por eso no puede ser una escucha superficial. Necesita mecanismos plurales (como entrevistas, focus groups, plataformas digitales o diálogos sectoriales) con consecuencias reales. Escuchar realmente es un acto de anticipación estratégica. También de legitimidad.
¿Y después qué?
El trabajo no termina en el paso 6. Una vez identificados los temas relevantes hay que integrarlos. La doble materialidad no puede acabar en un PDF. Su verdadero potencial se activa cuando se convierte en un motor estratégico.
Además, al conectarse con el sistema de gestión de riesgos y con los cuadros de mando financieros, la sostenibilidad deja de ser esa “narrativa inspiradora” para ser una variable de negocio central.
Las empresas que han comprendido esto ya están liderando una nueva etapa de competitividad regenerativa: anticipan crisis, atraen inversión, fidelizan talento, innovan con propósito y refuerzan su licencia social para operar.
En conclusión: el nuevo marco europeo no pide menos ambición; pide mejor ambición. Y la doble materialidad es el único enfoque capaz de responder a la complejidad del contexto actual, uno en el que el rendimiento financiero y el impacto social son dos caras de la misma moneda.
Desde el Ecosistema21g acompañamos a las organizaciones a traducir este trabajo en decisiones reales, combinando metodología y rigor técnico con sensibilidad empresarial y visión estratégica. Porque sabemos que liderar en sostenibilidad es, ante todo, liderar la incertidumbre, y que para hacerlo bien hay que combinar datos, diálogo y dirección.
En un entorno donde la competitividad ya no depende solo de la eficiencia, sino de la capacidad de gobernar la interrelación, la doble materialidad es la herramienta más precisa, justa y útil para entender qué significa, hoy, crear valor.
