Periodismo Corporativo

Periodismo corporativo: otra forma de entender la comunicación interna

Hablar de comunicación interna y no empezar hablando de sus protagonistas, las personas, sería todo un atrevimiento. Hablar de personas y no hablar del contexto y la realidad social que les ocupa sería quedarnos en la superficie. Y así podríamos estar profundizando en diferentes capas hasta llegar al epicentro de todo, ese lugar donde están las expectativas y las ambiciones que mueven el mundo, y lo transforman.

Llegar a ese epicentro en los primeros párrafos de este artículo posiblemente nos llevaría a esa parte más condescendiente de la comunicación interna, cuando esta especialización de la comunicación lleva años luchando por adquirir sistematización y rigor y posicionarse en el lugar que le corresponde: ese punto equilibrado entre la visión más estratégica y largoplacista y ese día a día que necesita ser contado, todo ello en un fondo y forma ad hoc a la cultura de cada organización. Para eso tenemos el periodismo corporativo.

Visión estratégica: ¿qué es lo que debemos ver?

Yendo de lo más general a lo más particular, y siguiendo la estructura mantenida en el webinar organizado por 21gramos bajo el nombre «Comunicación Interna: hechos que generan confianza», no podemos eludir los megadesafíos a los que nos enfrentamos como sociedad. Si en el III Estudio Marcas con Valores presentado en enero de 2020 ya identificábamos la trascendencia de la brecha social, la emergencia climática y la disrupción tecnológica, a ella se suma cómo entendemos ahora la seguridad y la salud, que se han repriorizado como consecuencia del COVID-19. Esta pandemia ha servido como detonante tardío de un reinicio del sistema, no solo económico, sino también de nuestra escala de valores, ganando enteros ámbitos fundamentales de nueva vida que quedaron renegados a un segundo plano como consecuencia de nuestro ritmo frenético.

Grabación completa del webinar «Comunicación interna: hechos que generan confianza», impulsado por 21gramos y Marcas con Valores en colaboración con B Lab Spain y con la participación de Great Place To Work®.

Lo que hagamos con este frenesí personal y económico determinará la forma en la que asumiremos los grandes retos globales, posicionando a las empresas y a los individuos que las componen en una situación de responsabilidad con el futuro que queremos. La obligación moral del cumplimiento de la Agenda 2030 está a la vuelta de la esquina y, si no hemos empezado ya, vamos tarde.

Para hacer frente a estos megadesafíos las empresas tiene un reto cada vez más heterogéneo: comprender las cuestiones que impactan en la vida y en bienestar de las personas. Esas cuestiones son muchas veces volátiles y están muy determinadas por el contexto, o por la postura de la persona desde su faceta de ciudadano, consumidor, votante o empleado. En el caso de la faceta laboral, estas cuestiones suelen ser comunes y se enfocan en dos ámbitos muy específicos: la involucración y la confianza que sientan frente al propósito real y tangible de la compañía. Esto, claro, una vez superadas las necesidades y expectativas relativas al sustento económico, salud, seguridad, etc.

Esa legitimidad social que el empleado, al igual que otros muchos agentes, busca en su empresa es la suma de acciones que esta lleva a cabo en relación con la sociedad en la que opera. Cómo resuelva sus problemas, cómo se reinvente o cómo comunique en un momento concreto determinará el sentimiento del empleado hacia ella. La manera de enfrentar estas cuestiones responde, o debería responder, a su cultura corporativa, y a cómo esta dota a la organización de herramientas suficientes para saber qué senda de actuación debe seguir. Es decir, la legitimidad social se construye sobre la base de la cultura corporativa, que debe ser auténtica y estar lo suficientemente conectada con el mundo para poder adaptarse a él.

La legitimidad social se construye sobre la base de la cultura corporativa, que debe ser auténtica y estar lo suficientemente conectada con el mundo para poder adaptarse a él

Sobre este ejercicio constante de coherencia y consistencia por parte de la organización ya tenemos un punto de partida para generar la confianza que el empleado necesita para dar lo mejor de sí, para involucrarse en esa transformación y legitimidad social que la empresa lidera pero que él o ella ejecuta con cada una de sus acciones. Para ello es imprescindible que los empleados se sientan «parte de»; primero, porque lo son, y segundo, porque deben asumir que juntos tenemos la oportunidad de acelerar el cambio y dar soluciones innovadoras a un entorno cada vez más complejo y necesitado de soluciones multiagente.

Una vez asumida esta responsabilidad por parte del empleado, llega la pregunta estrella: cómo. El cómo las empresas impulsen el cambio e interactúen en el mercado jamás vendrá determinado por unos valores no compartidos. La autenticidad, el cómo una empresa es, es la construcción de todas las voces que la componen, aunque algunas entonen más alto que otras. Por ello, se necesita de escucha y de espacios comunes de intraemprendimiento para dejar que la empresa «sea» y no «parezca ser», marcándose así el camino de un desempeño real y conectado con los valores comunes de todos.

Se necesita de escucha y de espacios comunes de intraemprendimiento para dejar que la empresa «sea» y no «parezca ser», y activar un desempeño real y de valores compartidos

De comunicación a periodismo corporativo: una narrativa común

Superado el desafío de activar y conectar los valores de la marca en el ámbito interno a través de un proceso co-participado y basándonos en hechos y desafíos comunes, llega el momento de conversar, conectar y llegar a todos los empleados a través de contenidos que sean de su interés y que realmente le aporten. Para ello, desde 21gramos llevamos a cabo una metodología propia de sistematización de contenidos: el periodismo corporativo.

Antes de entrar en materia, cabe destacar que no necesariamente podemos pasar a comunicar cuando tengamos todos los deberes culturales hechos. Al contrario, comenzar comunicando la co-participación de los procesos es una buena forma de demostrar las intenciones de la organización y de contribuir a su vez a que los empleados se sumen al reto de construir juntos una cultura corporativa sólida.

Para poner en marcha esta forma de comprender la comunicación interna, trabajamos en torno a tres ejes de activación, que están directamente relacionados con la importancia estratégica de esta:

  • Proceso co-participado

Tenemos que entender que la escucha activa no es suficiente y dar lugar a una escucha participativa en la que el empleado pueda expresarse y aportar, creando los espacios de conversación de forma compartida. Esto, a su vez, tiene una doble vertiente, ya que si involucras al empleado en la creación del espacio, se siente responsable de su éxito. Esta forma trasversal de entender el proceso favorece la ruptura de silos internos y aplica desde el principio una inteligencia colectiva e interdepartamental que fomentan la innovación. Para hacer posible este proceso co-participado, siempre que en 21gramos creamos un proyecto de comunicación interna con nuestros clientes, aplicamos metodologías de inteligencia social y creamos las llamadas «transformation desk».

  • Más allá del relato

Tenemos que entender la comunicación interna como algo que va más allá, desdibuja sus límites y la posiciona en un contexto más estratégico, obligando a que la coherencia y consistencia del discurso, basado en hechos trazables y desafíos comunes, esté presente como eje de todas las acciones.

  • Red social interna

Las intranets al uso sirven como repositorio de noticias o como un «tablón de anuncios». Desde 21gramos preferimos ver estos espacios digitales como una oportunidad para conversar y conectar desde los valores, para unir a la organización y dotarle de un discurso común y creado por todos los empleados.

Este proceso de activación nos permite ver la comunicación interna como esa construcción de una narrativa común centrada en las personas, con el objetivo de interiorizar la cultura corporativa y el orgullo de pertenencia. En conclusión, en legitimar la marca interna y su conexión con el contexto en el que opera.

Periodismo corporativo: mucho más que una intranet

El periodismo corporativo nace de la inquietud de los periodistas que conforman el equipo comprometido de 21gramos de dotar a la comunicación interna de un espíritu de transformación, de la voluntad de generar un cambio en el receptor, en este caso el empleado.

Entendemos como periodista, tras inspirarnos en Vargas Llosa, Larra y Ortega y Gasset, a la «persona dedicada al oficio de informar sobre cuestiones de actualidad y de interés o trascendencia pública, desde el rigor, el espíritu crítico y la capacidad interpretativa y expresiva, para favorecer el progreso de la sociedad mediante el conocimiento y el diálogo».

Así, consideramos que los espacios en los que materializamos esta conversación han de evolucionar y, como indicábamos, ir más allá de las intranets, que son espacios estáticos, despersonalizados y, muchas veces, incluso desactualizados.

Esta evolución hacia el periodismo corporativo nos permite crear espacios dinámicos, abiertos y real time, que respondan tanto a las necesidades estratégicas y operacionales de la compañía como a la realidad de las personas que la forman. Tanto buscamos mimetizarnos con el usuario, que muchas veces trasladamos un lenguaje como es el de las redes sociales al uso a los entornos corporativos, creando espacios de conexión evidentemente digitales, dando lugar a las redes sociales internas.

El periodismo corporativo permite crear espacios dinámicos, abiertos y real time, que respondan tanto a las necesidades estratégicas y operacionales de la compañía como a la realidad de las personas que la forman

Estas redes sociales internas responden a un modelo de gestión y activación basado en 5 aspectos claves:

  • Planificación editorial de contenidos, flexibilidad y transversalidad

La planificación editorial y de contenidos se aborda desde una perspectiva trasversal y con una doble profundidad. La primera es la editorial, que está muy ligada a la estrategia de la compañía y al enfoque corporativo, que nos aporta una visión a largo plazo y nos ubica en el tono, los tópics o las secciones a incluir. Por otra parte, está la planificación del calendario, más periódica y que se trabaja diariamente con el cliente, dando espacio a la actualidad y a las necesidades de comunicación que surgen en el día a día de la compañía.

  • Soporte adaptable e ilimitado

Para este tipo de proyectos, es imprescindible que la herramienta con la que trabajemos sea flexible, adaptable y esté en constate actualización. Esto no tiene por qué significar grandes presupuestos ni puestas en marcha que duren meses. Las herramientas sencillas nos dan la mayoría de veces todo lo que necesitamos y no tenemos necesidad de entrar en desarrollos 100% a medida cuando el mercado cuenta con gestores de contenidos adaptados a todas las realidades y que cumplen nuestros objetivos.

Eso sí, para el máximo partido de estos soportes y canales es imprescindible contar con un equipo experto en entorno digital que autogestione las plataformas en gran parte de las causísticas y tenga la capacidad de aportar nuevas ideas, siempre manteniendo la seguridad de la información.

  • Diversidad de contenidos y formatos

Contar con un canal flexible y con un equipo con capacidades digitales de gestión permite al equipo desplegar diferentes contenidos y formatos en un periodo corto de tiempo para responder a los diferentes momentos de la organización: gamificación para los lanzamientos de productos, contenidos audiovisuales para la presentación de nuevos compañeros, reportajes infografiados que profundicen en las líneas más estratégicas de la compañía…

  • Acciones experienciales

Otro aspecto a destacar es que la comunicación interna no ha de quedarse solo en el ámbito digital, si no que estos canales han de nutrirse con experiencias off que, bien planteadas, sirven para reforzar el engagement de los empleados y activar expectativas que contribuyan a la transformación de las compañías. Sin embargo, cuando nos referimos a acciones experienciales todos recaemos en pensar en grandes eventos o kick off anuales, cuando también hay que cuidar momentos como ir a rodar una entrevista con los empleados o pensar en la formación como algo que puede ser lúdico.

  • Impacto medible

La medición del cumplimiento de los objetivos de comunicación interna es un hándicap que han tenido que vivir todos los expertos en la materia. La poca bibliografía y la falta de una metodología universal, como se da en el marketing, por ejemplo, dificulta la rendición de cuentas al uso con la organización. Por ello, es imprescindible entender cada proyecto, cuáles son sus objetivos y diseñar una metodología de medición ad hoc.

Para ello, en 21gramos contamos con dos piezas clave: un equipo de investigación social que desarrolla proyectos de medición de impacto a través de herramientas cuantitativas y cualitativas y, por otro, la cercanía de nuestros equipos. Porque, por otro lado, no podemos olvidar que el impacto va más allá de los datos.

Caso práctico: GEFCO

Trabajamos junto a GEFCO para configurar un relato coherente basado en los nuevos valores de marca y definir las directrices estratégicas de la comunicación interna, a través de un proceso que pone a los empleados en el centro y les hace partícipes de la cultura corporativa.

Realidad social y cultura corporativa: la tercera dimensión

Esta nueva forma de entender la comunicación interna responde a la necesidad urgente de conectar esa doble esfera que constituyen la cultura corporativa y la realidad social. Una realidad social que nos dice que:

  • Las marcas deben, porque pueden, ejercer su rol político

Los ciudadanos, cada vez más, esperan que las marcas asuman un papel activo en materias tales como medio ambiente, educación, igualdad o la lucha contra la pobreza. Es decir, que asuman su rol político, entendiendo la política con P mayúscula, como ese arte virtuoso de organizar el entorno en el que nos ha tocado vivir, que se centra en el bienestar de las personas y que, por tanto, puede y debe ejercerse desde todas las esferas públicas o privadas, individuales o colectivas.

  • El ciudadano admira a los consumidores conscientes… y a las empresas conscientes

El 82% de los ciudadanos admira a las personas que consumen con conciencia, de acuerdo con los datos de nuestro III Estudio Marcas con valores­. Esos consumidores son también empleados, o emprendedores, son votantes, padres, hijos. Son ciudadanos. Personas que, de la misma manera que admiran el consumo consciente, admiran a las empresas conscientes. Mucho más cuando esa empresa consciente es la suya propia. Las empresas conscientes que sepan conectar esas dos esferas –la realidad social y su propia cultura corporativa– a través de una estrategia centrada en las personas, lograrán, por un lado, el orgullo y empoderamiento de sus empleados y, por otro, dar respuesta a esas expectativas que la sociedad les está demandando.

  • Las fronteras se diluyen en un mundo líquido; también en la comunicación

El contexto COVID ha hecho si cabe más evidente la nueva realidad glocal. Somos más conscientes de nuestra interdependencia y de que el mundo hoy, en palabras del filósofo Daniel Innerarity, se define más por los bienes y los males comunes que por los intereses propios. Esa realidad glocal requiere una nueva mirada bifocal que también debe trasladarse a las empresas. Durante mucho tiempo, las organizaciones han entendido la comunicación interna y externa como dimensiones estancas. Diluir esa frontera y evolucionar hacia lo que desde 21gramos denominamos «la tercera dimensión» a través de propuestas de valor como el periodismo corporativo permitirá a las empresas ser capaces de conectar las tendencias externas con las narrativas internas.

  • La inteligencia digital basada en valores es la que realmente conecta a las personas

Vamos a un mundo cada vez más digital en el que el humanismo, la ética y la empatía adquieren más valor que nunca. El COVID-19 ha puesto a muchas organizaciones frente al espejo y ha evidenciado que la capacidad de gestión de esta crisis no la ha determinando (solo) el tamaño ni la idiosincrasia de cada empresa, sino su cultura organizativa. Disponer de un plan de digitalización no quiere decir necesariamente que una organización esté preparada para un escenario como el que ahora nos ha tocado vivir. Desde 21gramos estamos convencidos de que la unidad métrica que calcula la distancia que separa a una empresa de su equipo no son los kilómetros, sino los valores. El «ser y hacer antes que parecer» es un imperativo en el mundo digital, y el principio tractor de la transformación cultural y social.

Si necesitas impulsar o poner en valor la comunicación interna en tu empresa, si tienes dudas o si quieres que el equipo especializado de 21gramos atienda tu caso personalmente, escríbenos a hola@21gramos.net.

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