21gramos, empresa certificada B Corp

Archivos mensuales: octubre 2020

21 gramos es el peso del alma. Esa alma representa nuestro compromiso con las personas y con el planeta, el propósito con el que nacimos en 2007 y que nos motiva cada día para seguir mejorando.

Desde 2019 podemos decir con orgullo que 21gramos es una B Corp, porque ha sido certificada por su cumplimiento con los más altos estándares en términos de desempeño social y ambiental, transparencia y responsabilidad empresarial, convirtiéndonos así en la primera consultora de comunicación española B Corp y elegida Best For The World en categoría Workers (Empleados).

Esta certificación nos ha permitido, a su vez, descubrir nuevos procesos de innovación y excelencia empresarial. Siendo nativos sostenibles y con 14 años de andadura, nos sorprende que cada día nuestra ambición de impacto sea mayor.

Sumarse a los desafíos globales desde las propias incertidumbres y contextos locales o individuales eleva nuestra ambición y nos empodera.

Por qué somos B Corp: algunos datos de impacto

El 100% de nuestros proyectos impacta positivamente en el entorno en, al menos, una de las cinco áreas B Corp: Trabajadores, Comunidad, Medio Ambiente, Gobernanza y Clientes.
Nuestra metodología de trabajo parte de una perspectiva colaborativa, involucrando a los clientes en el proceso para co-crear el proyecto con ellos.
En el marco de nuestro compromiso Net Zero 2030, implementamos medidas de reducción y compensación de emisiones tanto en nuestra oficina como en nuestros eventos.

El promedio de satisfacción de nuestros empleados se sitúa en el rango del 81-90%.
Contamos con nuestro manual del empleado y con el «Decálogo del bienestar gramer», que reflejan nuestro compromiso por la igualdad de oportunidades, la transparencia, la escucha activa y la colaboración.
Apoyamos la conciliación de la vida personal y familiar. Facilitamos el acceso a la formación y desarrollo personal y profesional. Castigamos el acoso y el abuso. Motivamos el voluntariado y el servicio a la sociedad.
El 100% de la propiedad de la compañía pertenece a mujeres.
Somos talento comprometido: el 100% de nuestros empleados está comprometido con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas.
A través de nuestros estudios de Marcas con Valores, contribuimos a la sensibilización sobre consumo consciente y al ODS 12.
A través del área de Más Allá de la Z, contribuimos a la sensibilización y divulgación de valores éticos y sostenibles en el ámbito educativo.
A través de Aula21, formamos a los profesionales para liderar la transformación que requieren los actuales desafíos medioambientales y sociales.
Constantemente incorporamos el impacto social y medioambiental en la toma de decisiones, ya que lo consideramos importante para el éxito y rentabilidad de nuestro negocio. El Consejo Directivo revisa trimestral y anualmente estos hitos.

Las organizaciones tenemos el deber, y la oportunidad, de ejercer nuestro «rol político», entendiendo la Política, con mayúsculas, como ese arte virtuoso de organizar el entorno en el que nos ha tocado vivir. Aquella que no se encasilla en ideologías, sino que se centra en el bienestar de las personas. Aquella que en ningún caso es territorio exclusivo de los políticos, sino que se ejerce desde todas las esferas públicas o privadas. Y es así como desde 21gramos entendemos el Activismo Corporativo.

Las Empresas B estamos demostrando, con hechos, el poder transformador de las organizaciones para rediseñar los indicadores de progreso y co-construir una sociedad más justa, humana y sostenible. No queremos ser las mejores empresas DEL mundo, sino las mejores empresas PARA el mundo.

Sobre la Comunidad B Corp

Presente en 70 países y 150 sectores distintos, el movimiento empresarial B Corp impulsa un modelo empresarial orientado hacia la creación de valor para el conjunto de la sociedad y el triple impacto –ambiental, social y económico–.

El propósito de la empresa no puede continuar siendo únicamente el de generar valor para el accionista, una idea defendida incluso desde el Foro de Davos o la Business Roundtable. Urge reinventar el capitalismo. Las casi 4.000 compañías B Corp llevan este ideal a la práctica.

B Corp es mucho más que una etiqueta. Es una comunidad activa –y activista– de personas que tienen la convicción de que hay otra manera de hacer negocios, transformando modelos de creación de valor cuantitativo hacia la creación de valor compartido, poniendo en el centro de la estrategia el bienestar de las personas y el planeta.

B Corp es un espacio colectivo que permite a las organizaciones sumar esfuerzos para contribuir decididamente al desarrollo sostenible y a la Agenda 2030. Proyectar el futuro que deseamos… y alcanzarlo.

La activación de modelos de gestión ética no es una moda, sino un modo de comprender y de hacer empresa. Hoy, más que nunca, es tiempo de actuar.

Formar parte de la comunidad B Corp produce un claro orgullo de pertenencia, pero también supone una ambición renovada hacia un activismo corporativo que te compromete todavía más, si cabe. «Personas primero» no es solo una declaración de intenciones, sino un compromiso desplegado en un marco de actuación trazable. Marta González-Moro, CEO de 21gramos e impulsora de Marcas con Valores

El equipo de 21gramos representa la esencia de la comunidad B Corp: personas que se esfuerzan y se comprometen cada día por mejorar su impacto social e inspiran con sus acciones a otras compañías para formar parte de la comunidad de las mejores empresas para el mundo. Pablo Sánchez, director ejecutivo de B Lab Spain

Nueva web, mismo propósito

Archivos mensuales: octubre 2020

21 gramos es el peso del alma. Esa alma representa nuestro compromiso con las personas y con el planeta, el propósito con el que nacimos en 2007 y que nos motiva cada día para seguir mejorando.

Mejorando por dentro… y por fuera. Porque, como siempre decimos, el fondo y la forma, el contenido y el continente, el qué y el cómo, son binomios inseparables en el terreno de la comunicación (y en la vida).

Bajo esa convicción, nos hemos parado a reflexionar y a reescribir nuestro propio relato para poder compartir, con mucho orgullo, la propuesta de valor de 21gramos a través de la renovada página web.

Más clara, accesible y visual

Con el objetivo de darle más y mejor visibilidad a nuestros productos y proyectos, la nueva web cuenta con un diseño mucho más limpio, optimizado y adaptado a todos los dispositivos móviles.

Un espacio para la conversación

Ortega y Gasset defendía que toda verdad es una verdad en perspectiva. Inspirados en esa idea, hemos creado un nuevo blog, un espacio de encuentro, de escucha, de conversación… y de perspectivas.

Desde el orgullo B corp

El activismo corporativo corre por nuestras venas. Como primera consultora de comunicación española en obtener la certificación B Corp y miembros de la gran Comunidad B, no podría ser de otra manera. Hemos querido trasladar ese orgullo de pertenencia a la nueva web, de la misma manera que lo trasladamos a todo lo que hacemos.

La transversalidad de la metodología SMART

Todos nuestros proyectos emanan de la inteligencia colectiva. Algo que puede aplicarse tanto al trabajo con nuestros clientes como a nuestra realidad de nuestro día a día dentro de la organización. A este modus operandi lo llamamos metodología SMART.

Somos talento comprometido

Todo esto no habría sido posible sin el compromiso gramer, un equipo diverso, transversal, multidisciplinar y colaborativo, pero, sobre todo, un grupo de personas que comparten la certeza de que otra manera de hacer las cosas es posible para co-construir una sociedad más justa, humana y sostenible.

Nos encantará seguir compartiendo este viaje contigo.

De árboles y bosques: más allá de cumplir con la Ley 11/2018

Archivos mensuales: octubre 2020

Cabe preguntarse si realmente la Ley 11/2018 y tantas otras normas y estándares ayudan a que las empresas progresen o si solo inducen a cumplir para evitar otros males.

Por Teresa Arozarena, consultora de RSC y sostenibilidad en 21gramos

En este punto del año, se acerca el momento en que toca mirar para atrás y repasar qué hemos hecho y cómo. Contar a nuestros grupos de interés cómo hemos gestionado los impactos del negocio en este año tan particular y qué hemos logrado.

La Ley española de información no financiera –Ley 11/2018– requiere que el Estado de Información no financiera que muchas empresas están obligadas a publicar tome como referencia un marco internacional para la elaboración de informes no financieros. Por otra parte, fuera de esta obligación legal, las empresas que reportan con precisión su desempeño en materia de sostenibilidad así lo suelen hacer, en la medida en que su uso simplifica el proceso de reporte y dota a su resultado de una mayor credibilidad, al hacerlo verificable y comparable.

Pero son tiempos de cambio, qué duda cabe. Momentos de reconstrucción y también de enmienda, donde se han multiplicado los esfuerzos para rediseñar un mundo más seguro, resiliente y sostenible, tomando como guía los objetivos de la Agenda 2030.

Así, en plena sintonía con la meta 6 del objetivo 12 (Producción y consumo sostenibles), que alienta a las empresas a incorporar información sobre la sostenibilidad en su ciclo de presentación de informes, hemos visto en los últimos meses cómo se ha desarrollado la revisión de la Directiva 14/95/UE sobre información no financiera; también la propuesta de modificación de los Estándares 102 de Global Reporting Initiative (GRI), los llamados «contenidos generales», sometidos a consulta pública, al igual que los nuevos estándares sectoriales de GRI para oil & gas. Por su parte, SASB (el norteamericano Sustainability Accounting Standards Board) ha anunciado que va a iniciar una revisión de sus indicadores de sostenibilidad mientras, no contentos con ello, los miembros del International Business Council del WEF han publicado su propia propuesta de indicadores de reporte ambiental, social y de buen gobierno (ESG).

En apenas dos años, se han puesto sobre la mesa de los consejos de administración muchísimos asuntos que, hasta hace poco, parecían quedar fuera del núcleo central de preocupaciones

A escala nacional, el gobierno español ha presentado en estos meses, entre otras iniciativas, un Proyecto de Ley de Fomento de la implicación a largo plazo de los accionistas de sociedades cotizadas, la Estrategia de Economía Circular, la Hoja de Ruta del Hidrógeno, la nueva regulación de los planes de igualdad o el plan para luchar contra la brecha salarial, entre otras iniciativas que ahondan en la meta 16.b) del ODS 16 (Paz, justicia e instituciones sólidas), dirigida a «promover y aplicar leyes y políticas no discriminatorias en favor del desarrollo sostenible».

Tenemos por tanto #MuchoPorHacer y mucho por contar. Volviendo a la Ley 11/2018, al obligar a las empresas informantes a utilizar un marco internacional, les recuerda que no pueden limitarse a la información cualitativa ni utilizar cualquier indicador: tiene que ser uno reconocido, sólido y de uso extendido, adecuado a su negocio y sus temas relevantes y susceptible de ser verificado, ya que el informe deberá someterse a verificación externa. Con ello, en apenas dos años se han puesto sobre la mesa de los consejos de administración muchísimos asuntos que, hasta hace poco, si bien se conocían y se controlaban, parecían quedar fuera del núcleo central de preocupaciones.

Hoy, con un régimen de responsabilidades completo y estricto, preocupa el aval del verificador no financiero tanto como el del auditor de cuentas y, de algún modo, en ocasiones parece que este es el fin último de la elaboración de estos informes. Entonces, ¿es más importante cumplir los requisitos formales de la Ley 11/2018 –que no incorpora mecanismos de sanción–? ¿O que las empresas gestionen correctamente sus impactos, lo que luego se pondrá de manifiesto en el informe?

¿Es más importante cumplir los requisitos formales de la Ley 11/2018 o que las empresas gestionen correctamente sus impactos, lo que luego se pondrá de manifiesto en el informe?

Como explica en su preámbulo, la Ley 11/2018 «tiene como objetivo identificar riesgos para mejorar la sostenibilidad y aumentar la confianza de los inversores, los consumidores y la sociedad en general». Por su parte, su antecesora directa, la Directiva 2014/95, señala que «la divulgación de información no financiera resulta esencial para la gestión de la transición hacia una economía mundial sostenible que combine la rentabilidad a largo plazo con la justicia social y la protección del medio ambiente».

O sea, que el objetivo central es que las empresas gestionen correctamente sus impactos en pro del desarrollo sostenible. Este es el bosque, que a veces se esconde detrás de un zarzal enmarañado tejido de normas legales, códigos, estándares y un largo etcétera de reglamentos tan complejo en ocasiones que se necesitan equipos bien dotados para hacerle frente.

En general, las legislaciones intentan reflejar demandas sociales y resolver problemas de los ciudadanos, estableciendo reglas del juego comunes para todos, con objetivos generales de mejora del bienestar social, la protección ambiental, la creación de empleo y riqueza, etc., sancionando las conductas que pueden ir contra esos objetivos y promoviendo aquellas que los apoyan. Por su parte, las empresas no tienen como fin cumplir normativas: tienen sus objetos sociales o sus propósitos corporativos, buscan realizar una actividad, con sus implicaciones, donde la normativa es un marco de actuación que les viene impuesto y dentro del cual deben moverse para que su actividad siga siendo posible. Es decir, cruzar las zarzas y sacar de ellas moras dulces y jugosas.

Para las empresas, lo trascendente es progresar en todos sus ámbitos de actuación y, para la sociedad, que esas empresas contribuyan al logro de los grandes objetivos sociales

El cumplimiento es fundamental en un Estado de Derecho, pero no es un fin en sí mismo. Es una herramienta muy valiosa, como lo es el informe no financiero de cada año, un punto de partida que nos muestra el camino a seguir. Para las empresas, lo trascendente es progresar en todos sus ámbitos de actuación y, para la sociedad, lo importante es que esas empresas contribuyan al logro de los grandes objetivos sociales generales.

Pero no todas las empresas cuentan con los mismos recursos para llegar al otro lado de las zarzas. Muchas no se atreven ni a intentarlo. Cabe entonces preguntarse si realmente tantos marcos, normas y estándares ayudan a que las empresas progresen, si incrementan la confianza de sus grupos de interés o si empiezan a ser tantas y tan complejas que ya se busca solo cumplir para evitar otros males. Sobre todo, analizar si realmente son eficaces en un mundo cada vez más inmediato para impulsar la transformación social y económica que necesitamos. Que los árboles (o los zarzales) no impidan ver el bosque.

Comunicación en sostenibilidad: hacer y contar… en formato digital

Archivos mensuales: octubre 2020

Una gestión responsable del negocio debe ir acompañada, en cualquier caso, de un ejercicio constante de rendición de cuentas. Un compromiso con la trazabilidad, la transparencia, el diálogo constante con los grupos de interés y también con la comunicación en sostenibilidad.

Los informes de sostenibilidad son la herramienta idónea para ello pero: ¿llegan a todos los grupos de interés? ¿Los empleados los consultan? ¿Sirven a medios y colaboradores como herramienta de comunicación? ¿Suscitan interés entre los clientes? ¿Realmente, fuera del equipo experto, se leen?

Para resolver estas barreras de entrada, muchas empresas llevan años elaborando resúmenes ejecutivos, tanto para accionistas como para su relación con grupos de interés externos. Incluso cada vez es más frecuente la producción de vídeos para poner en valor su posicionamiento en sostenibilidad o los anuncios en prime time bajo este topic.

Lo que no se comunica (bien) no existe

El protagonismo que está adoptando el territorio de comunicación en sostenibilidad concuerda con las expectativas de los consumidores, pero nos encontramos con que los formatos de comunicación no facilitan la compresión y el conocimiento de todos los esfuerzos que se realizan o se quedan en una capa muy superficial.

Para ello, en 21gramos, contamos con un equipo especializado en comunicación en sostenibilidad y marcas con valores formado por periodistas, publicistas y expertos en marketing y en diseño que, junto con el rigor del equipo de consultoría, trabajan para poner en valor el compromiso de las compañías para lograr un desempeño líder, sostenible, ético y responsable.

Así, desde que se inicia un proyecto, se trabaja mano a mano con el equipo de comunicación, con el objetivo de que la publicación del informe de sostenibilidad sea un verdadero hito que difundir, con orgullo, dentro y fuera de la compañía. Primero, entre los empleados, que son los valedores y facilitadores del despliegue de la estrategia y que colaboran estrechamente en la elaboración de los informes. Después, con los medios externos y otros colaboradores del sector, con lo que se crean alianzas para conseguir, juntos, un impacto mayor y mejor en la sociedad.

Dentro de los diferentes soportes ya conocidos, en 21gramos llevamos años apostando por el entorno digital con un doble objetivo: que el informe se presente de forma innovadora y sencilla, y reducir el impacto ambiental derivado de la impresión de formatos físicos. Además de la creación de landings específicas, vídeos y maillings, contamos con un equipo experto en desarrollo de documentos interactivos multiplataforma.

Documentos interactivos multiplataforma

Estos documentos permiten llevar a cabo un rediseño de una maqueta elaborada para print al entorno digital para su consumo en todo tipo de dispositivos digitales, a través de un ejercicio de user experience para ofrecer la mejor experiencia al usuario final. La inclusión de call to action, la dinamización de elementos o la posibilidad de enlazar a contenido audiovisual o documentación pública en la web son solo alguna de las virtudes de este formato, que tiene una interfaz 100% personalizada a la identidad corporativa del cliente y que permite la personalización de URL o el alojamiento en servidores externos o propios con disponibilidad de estadísticas de Google Analytics.

Un documento sencillo, atractivo y adaptado a diferentes momentos de consulta que puede insertarse en páginas webs, intranets o compartirse a través de canales más informales, permitiendo que la información tenga un mayor alcance.

Los últimos trabajos realizados por el equipo de diseño de 21gramos en este formato pueden consultarse en la web de Aqualia y en la web de Gestamp.

Materialidad estratégica: una oportunidad para la escucha profunda y la innovación

Archivos mensuales: octubre 2020

Lo hemos dicho mucho, pero lo sentimos con tal intensidad que tenemos que insistir: no nos lo esperábamos. La idea inicial era inaugurar una década.

Pensábamos en cambios en el paradigma económico, en la transición energética, en logros relacionados con los ODS… No es que pareciera fácil, pero al menos, sabíamos de qué estábamos hablando. Resulta ahora que lo que efectivamente inauguramos es el inicio de la «nueva normalidad», donde caben todos los retos anteriores, pero con más restricciones, menos recursos y otro buen ramillete de desafíos nuevos y urgentes.

Tras cerrar 2019 en «emergencia climática», 2020 nos sitúa, además, en estado de emergencia sanitaria, económica y social, trazando un panorama donde deben posicionarse las empresas, intensificando su digitalización, adaptando o reinventando su negocio según los nuevos parámetros y retos sociales o incluso replanteándose su propósito último como organización. La eclosión de la crisis ha permitido ver a los reyes que estaban desnudos, a todas aquellas empresas que parecían o decían ser algo que en realidad no eran y afianzado la confianza en quienes han actuado de acuerdo con sus principios.

La crisis ha permitido ver a los reyes que estaban desnudos, a todas aquellas empresas que parecían o decían ser algo que en realidad no eran

**De la escucha al engagement: trascender la materialidad clásica**

En este contexto, la comunicación del negocio sostenible cobra una nueva relevancia y se convierte en un pilar esencial de la estrategia empresarial. En el actual contexto digital y colaborativo, habrá de ser una comunicación bidireccional, vertebrada por una escucha activa que permita, a la vez, pulsar y dar respuesta a todos aquellos asuntos que sean importantes para los distintos grupos de interés. Hoy más que nunca, las acciones de transparencia y escucha cimentan la confianza y contribuyen a potenciar la eficacia en la gestión a través de la detección de riesgos y oportunidades.

Para identificar cuáles son estos asuntos que preocupan tanto a la organización como a sus stakeholders, y poder integrarlos de forma efectiva en la estrategia empresarial, el análisis de materialidad supone una herramienta básica. Mucho más tras los intensos acontecimientos vividos recientemente, un momento donde todas las compañías necesitan una brújula para reconducir y replantear sus estrategias de negocio.

El análisis de materialidad deberá actualizar y repriorizar tanto los impactos relacionados con la cadena de valor como los posibles riesgos u oportunidades en el corto, medio y largo plazo

No todos los temas materiales en una empresa tienen la misma importancia y/o urgencia. El análisis habrá de actualizar y repriorizar tanto los impactos más estrechamente relacionados con la cadena de valor como aquellos otros que pueden materializarse como riesgos u oportunidades en el corto, medio y largo plazo. A partir de este trabajo, se espera que la compañía sea transparente y comunique su gestión y desempeño de acuerdo con estas prioridades que previamente ha establecido. Además, el ejercicio suministrará a la organización un mapa dónde se recoja qué temas importan, cuánto y a quiénes, lo que permitirá estimar cómo de urgente es su actuación en cada ámbito y favorecer la creación de valor económico, social y ambiental en relación con la gestión de cada impacto.

Una herramienta de diálogo estratégico con todos los grupos de interés

Al dar a cada grupo de interés la oportunidad de transmitir sus expectativas, preocupaciones y necesidades, de encontrar en la empresa una escucha activa, la organización se encontrará en disposición de adecuar sus decisiones financieras y no financieras a los resultados de dicha escucha, devolviendo a los distintos públicos respuestas coherentes con las expectativas que han manifestado. Se trata de implicar a los grupos de interés en la planificación estratégica o en determinados procesos de decisión, asumiendo todo lo que esto supone, con la consiguiente incidencia en la transformación cultural de la compañía.

Se trata de implicar a los grupos de interés en la planificación estratégica, asumiendo la consiguiente incidencia en la transformación cultural de la compañía

La Directiva 2014/95/UE sobre Información No Financiera y Diversidad concede carta de naturaleza a la realización de análisis de materialidad cuando recoge la necesidad de que la información requerida a las empresas responda a las necesidades de los inversores y otras partes interesadas. En concreto, se indica que «se espera que las sociedades tengan contacto con las partes interesadas pertinentes y traten de comprender adecuadamente sus intereses». En un contexto global como el que estamos viviendo actualmente, de incertidumbre y cambio constante, de retos urgentes y completamente nuevos, cobra si cabe aún más importancia.

Una organización que escucha a todos sus grupos de interés e integra de forma efectiva en su estrategia los insights extraídos es capaz de centrar el tiro, asignando a cada área de gestión el esfuerzo y los recursos adecuados a su prioridad interna y externa y comunicando con precisión cómo satisface las demandas que se le plantean, lo que reforzará su legitimidad social y dotará a su propósito de una mayor resiliencia.

Para lograrlo, desde 21gramos animamos a las organizaciones a llevar el análisis de materialidad más allá del mero cumplimiento legal de las obligaciones de información no financiera, a convertirlo en una herramienta de diálogo estratégica para definir procesos de innovación abierta donde la empresa identifique los caminos más eficaces para canalizar su contribución al bienestar económico y social y se aventure a transitarlos. Una nueva cultura en un contexto nuevo, que tenga en cuenta los retos más recientes y aquellos más antiguos que siguen siendo importantes para todos.

Contenido co-creado por los equipos de Inteligencia Social y de Consultoría de 21gramos

Decálogo del bienestar gramer: el teletrabajo en tiempos de COVID

Archivos mensuales: octubre 2020

El teletrabajo aún era un territorio inexplorado para muchas organizaciones cuando se decretó el estado de alarma por el COVID–19. A pesar de que el 30,6% de los españoles podría trabajar desde su casa, según un reciente informe del Banco de España, la realidad nos dice que solo el 8% practica su jornada laboral de forma telemática (ocasionalmente o más de la mitad de los días), muy por debajo de la media europea, que se sitúa en el 13,5%. Queda mucho por recorrer, si bien esta crisis sobrevenida ha obligado a transitar el primer tramo del camino en modo esprint.

Como nativos digitales, en 21gramos el teletrabajo siempre ha sido una opción más y se ha ejercido con total naturalidad. Claro que, una vez apagábamos el ordenador en esa «vieja normalidad», nos íbamos al gimnasio, a tomar unas cañas, al cine, al parque con los niños o a ver a nuestros padres o abuelos. Tampoco nuestras casas eran a la vez colegios ni centros de ocio, al menos no a tiempo completo.

Hasta a los equipos con menos cultura presencialista nos ha tocado reaprender, con lo que eso supone en términos de oportunidad y mejora. Entre otras cosas, hemos creado nuestro Decálogo del bienestar gramer, que queremos compartir con todo aquel que haya llegado hasta estas líneas por si le sirve de inspiración o de referencia, ya sea a nivel individual u organizativo.

Gandhi decía que «la felicidad es cuando lo que piensas, dices y haces están en armonía», una idea que conecta directamente con nuestra cultura corporativa. Con este Decálogo, queremos promover e inspirar un ambiente y entorno de trabajo lo más feliz posible, pero el bienestar común dependerá de la coherencia y consistencia del pensar, decir y hacer de cada uno de nosotros.

Disponibilidad: de 9:30 a 18:00 h.

Si necesitamos algo de un compañero y queremos contactarle por teléfono, es importante hacerlo entre las 9:30 y las 18:00 de lunes a jueves y de 9:30 a 14:30 los viernes. Fuera de este horario, debemos tener un motivo muy importante para hacer esa llamada.

Flexibilidad: configura tu jornada

Aunque la disponibilidad sea de 9:30 a 18:00, tenemos la opción de flexibilizar nuestra jornada siempre y cuando se atienda a los clientes y se cumplan las entregas.

Desconexión digital: el móvil, solo cuando toca

Intentemos no escribir en chats grupales fuera del horario general. Esto significa a partir de las 18:00 y, sobre todo, los fines de semana. Es preferible tener los chats en silencio y evitar en la medida de lo posible el «ruido digital».

Reuniones: espacio para la co-creación y la eficiencia

– Cuando haya reuniones con clientes, más de tres gramers son multitud. Aprovechemos el tiempo de los demás y mantengamos la buena costumbre, también trabajando en remoto, de hacer minutas de las reuniones para que los que no asistan puedan enterarse de todo.

– Es importante compartir en la convocatoria la agenda de la reunión y su objetivo.

– A la hora de establecer las reuniones y al comprobar la agenda de los compañeros que van a asistir, debemos evitar ponerlas seguidas. 5 minutos de descanso después de una reunión son necesarios.

Días sin reuniones: busca tu momento para trabajar

Es necesario bloquear un día o, al menos, media jornada, en la que no tengamos reuniones. Un tiempo que nos permita una mayor concentración y deje espacio para la inspiración. Nosotros hemos elegido el ecuador de la semana: los miércoles por la tarde.

Encuentros gramer: la información es empoderamiento

Es importante fomentar reuniones periódicas para conocer el status general de equipos y clientes, así como reuniones creativas e inspiradoras trasversales.

Si necesitas impulsar o poner en valor la comunicación interna en tu empresa, si tienes dudas o si quieres que el equipo especializado de 21gramos atienda tu caso personalmente, escríbenos a hola@21gramos.net.

Periodismo corporativo: otra forma de entender la comunicación interna

Archivos mensuales: octubre 2020

Hablar de comunicación interna y no empezar hablando de sus protagonistas, las personas, sería todo un atrevimiento. Hablar de personas y no hablar del contexto y la realidad social que les ocupa sería quedarnos en la superficie. Y así podríamos estar profundizando en diferentes capas hasta llegar al epicentro de todo, ese lugar donde están las expectativas y las ambiciones que mueven el mundo, y lo transforman.

Llegar a ese epicentro en los primeros párrafos de este artículo posiblemente nos llevaría a esa parte más condescendiente de la comunicación interna, cuando esta especialización de la comunicación lleva años luchando por adquirir sistematización y rigor y posicionarse en el lugar que le corresponde: ese punto equilibrado entre la visión más estratégica y largoplacista y ese día a día que necesita ser contado, todo ello en un fondo y forma ad hoc a la cultura de cada organización. Para eso tenemos el periodismo corporativo.

Visión estratégica: ¿qué es lo que debemos ver?

Yendo de lo más general a lo más particular, y siguiendo la estructura mantenida en el webinar organizado por 21gramos bajo el nombre «Comunicación Interna: hechos que generan confianza», no podemos eludir los megadesafíos a los que nos enfrentamos como sociedad. Si en el III Estudio Marcas con Valores presentado en enero de 2020 ya identificábamos la trascendencia de la brecha social, la emergencia climática y la disrupción tecnológica, a ella se suma cómo entendemos ahora la seguridad y la salud, que se han repriorizado como consecuencia del COVID-19. Esta pandemia ha servido como detonante tardío de un reinicio del sistema, no solo económico, sino también de nuestra escala de valores, ganando enteros ámbitos fundamentales de nueva vida que quedaron renegados a un segundo plano como consecuencia de nuestro ritmo frenético.

Grabación completa del webinar «Comunicación interna: hechos que generan confianza», impulsado por 21gramos y Marcas con Valores en colaboración con B Lab Spain y con la participación de Great Place To Work®.

Lo que hagamos con este frenesí personal y económico determinará la forma en la que asumiremos los grandes retos globales, posicionando a las empresas y a los individuos que las componen en una situación de responsabilidad con el futuro que queremos. La obligación moral del cumplimiento de la Agenda 2030 está a la vuelta de la esquina y, si no hemos empezado ya, vamos tarde.

Para hacer frente a estos megadesafíos las empresas tiene un reto cada vez más heterogéneo: comprender las cuestiones que impactan en la vida y en bienestar de las personas. Esas cuestiones son muchas veces volátiles y están muy determinadas por el contexto, o por la postura de la persona desde su faceta de ciudadano, consumidor, votante o empleado. En el caso de la faceta laboral, estas cuestiones suelen ser comunes y se enfocan en dos ámbitos muy específicos: la involucración y la confianza que sientan frente al propósito real y tangible de la compañía. Esto, claro, una vez superadas las necesidades y expectativas relativas al sustento económico, salud, seguridad, etc.

Esa legitimidad social que el empleado, al igual que otros muchos agentes, busca en su empresa es la suma de acciones que esta lleva a cabo en relación con la sociedad en la que opera. Cómo resuelva sus problemas, cómo se reinvente o cómo comunique en un momento concreto determinará el sentimiento del empleado hacia ella. La manera de enfrentar estas cuestiones responde, o debería responder, a su cultura corporativa, y a cómo esta dota a la organización de herramientas suficientes para saber qué senda de actuación debe seguir. Es decir, la legitimidad social se construye sobre la base de la cultura corporativa, que debe ser auténtica y estar lo suficientemente conectada con el mundo para poder adaptarse a él.

La legitimidad social se construye sobre la base de la cultura corporativa, que debe ser auténtica y estar lo suficientemente conectada con el mundo para poder adaptarse a él

Sobre este ejercicio constante de coherencia y consistencia por parte de la organización ya tenemos un punto de partida para generar la confianza que el empleado necesita para dar lo mejor de sí, para involucrarse en esa transformación y legitimidad social que la empresa lidera pero que él o ella ejecuta con cada una de sus acciones. Para ello es imprescindible que los empleados se sientan «parte de»; primero, porque lo son, y segundo, porque deben asumir que juntos tenemos la oportunidad de acelerar el cambio y dar soluciones innovadoras a un entorno cada vez más complejo y necesitado de soluciones multiagente.

Una vez asumida esta responsabilidad por parte del empleado, llega la pregunta estrella: cómo. El cómo las empresas impulsen el cambio e interactúen en el mercado jamás vendrá determinado por unos valores no compartidos. La autenticidad, el cómo una empresa es, es la construcción de todas las voces que la componen, aunque algunas entonen más alto que otras. Por ello, se necesita de escucha y de espacios comunes de intraemprendimiento para dejar que la empresa «sea» y no «parezca ser», marcándose así el camino de un desempeño real y conectado con los valores comunes de todos.

Se necesita de escucha y de espacios comunes de intraemprendimiento para dejar que la empresa «sea» y no «parezca ser», y activar un desempeño real y de valores compartidos

De comunicación a periodismo corporativo: una narrativa común

Superado el desafío de activar y conectar los valores de la marca en el ámbito interno a través de un proceso co-participado y basándonos en hechos y desafíos comunes, llega el momento de conversar, conectar y llegar a todos los empleados a través de contenidos que sean de su interés y que realmente le aporten. Para ello, desde 21gramos llevamos a cabo una metodología propia de sistematización de contenidos: el periodismo corporativo.

Antes de entrar en materia, cabe destacar que no necesariamente podemos pasar a comunicar cuando tengamos todos los deberes culturales hechos. Al contrario, comenzar comunicando la co-participación de los procesos es una buena forma de demostrar las intenciones de la organización y de contribuir a su vez a que los empleados se sumen al reto de construir juntos una cultura corporativa sólida.

Para poner en marcha esta forma de comprender la comunicación interna, trabajamos en torno a tres ejes de activación, que están directamente relacionados con la importancia estratégica de esta:

Proceso co-participado

Tenemos que entender que la escucha activa no es suficiente y dar lugar a una escucha participativa en la que el empleado pueda expresarse y aportar, creando los espacios de conversación de forma compartida. Esto, a su vez, tiene una doble vertiente, ya que si involucras al empleado en la creación del espacio, se siente responsable de su éxito. Esta forma trasversal de entender el proceso favorece la ruptura de silos internos y aplica desde el principio una inteligencia colectiva e interdepartamental que fomentan la innovación. Para hacer posible este proceso co-participado, siempre que en 21gramos creamos un proyecto de comunicación interna con nuestros clientes, aplicamos metodologías de inteligencia social y creamos las llamadas «transformation desk».

Más allá del relato

Tenemos que entender la comunicación interna como algo que va más allá, desdibuja sus límites y la posiciona en un contexto más estratégico, obligando a que la coherencia y consistencia del discurso, basado en hechos trazables y desafíos comunes, esté presente como eje de todas las acciones.

Red social interna

Las intranets al uso sirven como repositorio de noticias o como un «tablón de anuncios». Desde 21gramos preferimos ver estos espacios digitales como una oportunidad para conversar y conectar desde los valores, para unir a la organización y dotarle de un discurso común y creado por todos los empleados.

Este proceso de activación nos permite ver la comunicación interna como esa construcción de una narrativa común centrada en las personas, con el objetivo de interiorizar la cultura corporativa y el orgullo de pertenencia. En conclusión, en legitimar la marca interna y su conexión con el contexto en el que opera.

Periodismo corporativo: mucho más que una intranet

El periodismo corporativo nace de la inquietud de los periodistas que conforman el equipo comprometido de 21gramos de dotar a la comunicación interna de un espíritu de transformación, de la voluntad de generar un cambio en el receptor, en este caso el empleado.

Entendemos como periodista, tras inspirarnos en Vargas Llosa, Larra y Ortega y Gasset, a la «persona dedicada al oficio de informar sobre cuestiones de actualidad y de interés o trascendencia pública, desde el rigor, el espíritu crítico y la capacidad interpretativa y expresiva, para favorecer el progreso de la sociedad mediante el conocimiento y el diálogo».

Así, consideramos que los espacios en los que materializamos esta conversación han de evolucionar y, como indicábamos, ir más allá de las intranets, que son espacios estáticos, despersonalizados y, muchas veces, incluso desactualizados.

Esta evolución hacia el periodismo corporativo nos permite crear espacios dinámicos, abiertos y real time, que respondan tanto a las necesidades estratégicas y operacionales de la compañía como a la realidad de las personas que la forman. Tanto buscamos mimetizarnos con el usuario, que muchas veces trasladamos un lenguaje como es el de las redes sociales al uso a los entornos corporativos, creando espacios de conexión evidentemente digitales, dando lugar a las redes sociales internas.

El periodismo corporativo permite crear espacios dinámicos, abiertos y real time, que respondan tanto a las necesidades estratégicas y operacionales de la compañía como a la realidad de las personas que la forman

Estas redes sociales internas responden a un modelo de gestión y activación basado en 5 aspectos claves:

Planificación editorial de contenidos, flexibilidad y transversalidad

La planificación editorial y de contenidos se aborda desde una perspectiva trasversal y con una doble profundidad. La primera es la editorial, que está muy ligada a la estrategia de la compañía y al enfoque corporativo, que nos aporta una visión a largo plazo y nos ubica en el tono, los tópics o las secciones a incluir. Por otra parte, está la planificación del calendario, más periódica y que se trabaja diariamente con el cliente, dando espacio a la actualidad y a las necesidades de comunicación que surgen en el día a día de la compañía.

Soporte adaptable e ilimitado

Para este tipo de proyectos, es imprescindible que la herramienta con la que trabajemos sea flexible, adaptable y esté en constate actualización. Esto no tiene por qué significar grandes presupuestos ni puestas en marcha que duren meses. Las herramientas sencillas nos dan la mayoría de veces todo lo que necesitamos y no tenemos necesidad de entrar en desarrollos 100% a medida cuando el mercado cuenta con gestores de contenidos adaptados a todas las realidades y que cumplen nuestros objetivos.

Eso sí, para el máximo partido de estos soportes y canales es imprescindible contar con un equipo experto en entorno digital que autogestione las plataformas en gran parte de las causísticas y tenga la capacidad de aportar nuevas ideas, siempre manteniendo la seguridad de la información.

Diversidad de contenidos y formatos

Contar con un canal flexible y con un equipo con capacidades digitales de gestión permite al equipo desplegar diferentes contenidos y formatos en un periodo corto de tiempo para responder a los diferentes momentos de la organización: gamificación para los lanzamientos de productos, contenidos audiovisuales para la presentación de nuevos compañeros, reportajes infografiados que profundicen en las líneas más estratégicas de la compañía…

Acciones experienciales

Otro aspecto a destacar es que la comunicación interna no ha de quedarse solo en el ámbito digital, si no que estos canales han de nutrirse con experiencias off que, bien planteadas, sirven para reforzar el engagement de los empleados y activar expectativas que contribuyan a la transformación de las compañías. Sin embargo, cuando nos referimos a acciones experienciales todos recaemos en pensar en grandes eventos o kick off anuales, cuando también hay que cuidar momentos como ir a rodar una entrevista con los empleados o pensar en la formación como algo que puede ser lúdico.

Impacto medible

La medición del cumplimiento de los objetivos de comunicación interna es un hándicap que han tenido que vivir todos los expertos en la materia. La poca bibliografía y la falta de una metodología universal, como se da en el marketing, por ejemplo, dificulta la rendición de cuentas al uso con la organización. Por ello, es imprescindible entender cada proyecto, cuáles son sus objetivos y diseñar una metodología de medición ad hoc.

Para ello, en 21gramos contamos con dos piezas clave: un equipo de investigación social que desarrolla proyectos de medición de impacto a través de herramientas cuantitativas y cualitativas y, por otro, la cercanía de nuestros equipos. Porque, por otro lado, no podemos olvidar que el impacto va más allá de los datos.

Caso práctico: GEFCO

Trabajamos junto a GEFCO para configurar un relato coherente basado en los nuevos valores de marca y definir las directrices estratégicas de la comunicación interna, a través de un proceso que pone a los empleados en el centro y les hace partícipes de la cultura corporativa.

Realidad social y cultura corporativa: la tercera dimensión

Esta nueva forma de entender la comunicación interna responde a la necesidad urgente de conectar esa doble esfera que constituyen la cultura corporativa y la realidad social. Una realidad social que nos dice que:

Las marcas deben, porque pueden, ejercer su rol político

Los ciudadanos, cada vez más, esperan que las marcas asuman un papel activo en materias tales como medio ambiente, educación, igualdad o la lucha contra la pobreza. Es decir, que asuman su rol político, entendiendo la política con P mayúscula, como ese arte virtuoso de organizar el entorno en el que nos ha tocado vivir, que se centra en el bienestar de las personas y que, por tanto, puede y debe ejercerse desde todas las esferas públicas o privadas, individuales o colectivas.

El ciudadano admira a los consumidores conscientes… y a las empresas conscientes

El 82% de los ciudadanos admira a las personas que consumen con conciencia, de acuerdo con los datos de nuestro III Estudio Marcas con valores. Esos consumidores son también empleados, o emprendedores, son votantes, padres, hijos. Son ciudadanos. Personas que, de la misma manera que admiran el consumo consciente, admiran a las empresas conscientes. Mucho más cuando esa empresa consciente es la suya propia. Las empresas conscientes que sepan conectar esas dos esferas –la realidad social y su propia cultura corporativa– a través de una estrategia centrada en las personas, lograrán, por un lado, el orgullo y empoderamiento de sus empleados y, por otro, dar respuesta a esas expectativas que la sociedad les está demandando.

Las fronteras se diluyen en un mundo líquido; también en la comunicación

El contexto COVID ha hecho si cabe más evidente la nueva realidad glocal. Somos más conscientes de nuestra interdependencia y de que el mundo hoy, en palabras del filósofo Daniel Innerarity, se define más por los bienes y los males comunes que por los intereses propios. Esa realidad glocal requiere una nueva mirada bifocal que también debe trasladarse a las empresas. Durante mucho tiempo, las organizaciones han entendido la comunicación interna y externa como dimensiones estancas. Diluir esa frontera y evolucionar hacia lo que desde 21gramos denominamos «la tercera dimensión» a través de propuestas de valor como el periodismo corporativo permitirá a las empresas ser capaces de conectar las tendencias externas con las narrativas internas.

La inteligencia digital basada en valores es la que realmente conecta a las personas

Vamos a un mundo cada vez más digital en el que el humanismo, la ética y la empatía adquieren más valor que nunca. El COVID-19 ha puesto a muchas organizaciones frente al espejo y ha evidenciado que la capacidad de gestión de esta crisis no la ha determinando (solo) el tamaño ni la idiosincrasia de cada empresa, sino su cultura organizativa. Disponer de un plan de digitalización no quiere decir necesariamente que una organización esté preparada para un escenario como el que ahora nos ha tocado vivir. Desde 21gramos estamos convencidos de que la unidad métrica que calcula la distancia que separa a una empresa de su equipo no son los kilómetros, sino los valores. El «ser y hacer antes que parecer» es un imperativo en el mundo digital, y el principio tractor de la transformación cultural y social.

La información no financiera en la crisis actual: mucho más que cumplir obligaciones

Archivos mensuales: octubre 2020

La situación que vivimos solo deja una certeza: la ética y la sostenibilidad son la alma mater de la necesaria reconstrucción del sistema. ¿Qué papel pueden jugar las empresas como agentes de transformación social? ¿Deja esta crisis alguna oportunidad? ¿Cómo mitigar los impactos negativos?

La crisis sanitaria global provocada por el COVID-19 ha roto todos los esquemas o, cuando menos, ha proporcionado nuevas (y renovadas) perspectivas: si hace tiempo que el común de las organizaciones, por convencimiento o por mera supervivencia, entendió la importancia de integrar la sostenibilidad en los modelos de negocio, ahora más que nunca debe entender la importancia de mostrar con hechos sus compromisos.

Es el momento de repensar, pero también y sobre todo, de actuar. De afrontar con éxito los nuevos desafíos, dando respuesta a las necesidades y exigencias de los grupos de interés: trabajadores, clientes, proveedores y todas aquellas personas y comunidades sobre las que de forma más o menos directa impacta su actividad.

Sabemos que se trata de un cometido ambicioso en un contexto de máxima incertidumbre. Pero es precisamente ese contexto –el que obliga a muchos a la paralización, impide a otros proporcionar productos o servicios y trunca el ejercicio de la competencia– lo que invita a las organizaciones a ocupar ese espacio de generación de confianza en las capacidades éticas.

Si ahora no es el momento, ¿entonces cuándo?

Hoy las empresas tienen la oportunidad de impulsar y construir una legitimidad social coherente y consistente, tanto por su capacidad de resolver problemas del entorno que las rodea como de reinventarse por dentro y adaptarse a las nuevas expectativas. Aquellas empresas que sean capaces de mantener la confianza en este momento estarán en un mejor punto de partida para hacer frente a la reconstrucción que necesariamente vendrá.

Si bien estamos a las puertas de una nueva era que exige una redefinición absoluta del sistema, no demos todo lo pasado por inválido. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible siguen constituyendo la gran hoja de ruta universal y colaborativa, un marco de actuación glocal imprescindible para acometer los colosales retos que tenemos por delante. Estos mimbres han facilitado y seguirán facilitando a muchas organizaciones articular sus modelos de negocio desde una perspectiva ética y de futuro, así como entender que el cumplimiento va más allá de lo estrictamente legal: la transparencia y la rendición de cuentas permiten poner de manifiesto la realidad de los compromisos por parte de las organizaciones y la contundencia de los hechos frente al oportunismo, mostrando la solidez de la apuesta ética.

Sobre ello reflexionamos en el último webinar formativo organizado por 21gramos y Marcas con Valores, en colaboración con B Lab Spain, que reunió ayer a más de 100 personas y cuyas conclusiones recopilamos en esta crónica. Durante el encuentro virtual, se abordaron distintas cuestiones en torno al cumplimiento de las obligaciones de reporte en el ámbito de la información no financiera en este momento clave para la sostenibilidad en las empresas.

Una perspectiva estratégica

Cobra entonces una nueva dimensión la información no financiera que las empresas difunden. En España, muchas grandes empresas están obligadas por la Ley 11/2018 (que traspone la Directiva 2014/95) a elaborar un Estado de información no financiera (EINF) incluido en su informe de gestión, sujeto a los mismos requisitos de plazos y responsabilidades de los administradores, y que requiere una verificación externa experta.

De este modo, se ha incrementado la relevancia interna de estos temas, lo que facilita en cierta medida el proceso interno de la elaboración del informe. Sin embargo, este no deja de ser complejo, al implicar a varias áreas de la empresa e introducir nuevos plazos y exigencias. Por otro lado, la emergencia sanitaria ha supuesto la suspensión de los plazos de formulación de las cuentas anuales hasta la finalización del estado de alarma, con la consiguiente extensión de los plazos para la realización de las auditorías de cuentas y para la convocatoria de las Juntas generales de accionistas. Con ello se extiende el plazo para la realización del EINF en las empresas que no hubieran formulado sus cuentas antes de la declaración de estado de alarma y les permite introducir en él temas que respondan a las expectativas actuales de sus grupos de interés.

¿Es necesario dar esta respuesta? Sí, ya que la Ley exige informar sobre aquellos aspectos donde es más probable que se materialicen los principales riesgos y, además, sobre los principales factores y tendencias que pueden afectar a la evolución futura del negocio. Por otra parte, al señalar explícitamente la obligatoriedad de tener en cuenta las directrices de la Comisión Europea y los estándares de Global Reporting Initiative, parece razonable acogerse a los criterios que estos estándares proporcionan. Entre ellos, aquellos destinados a identificar los principales impactos relacionadas con la actividad de la empresa que influyen sobre las decisiones de los grupos de interés, así como aquellos que importan a estos grupos y tienen incidencia en las decisiones de la empresa.

Es el llamado “Análisis de materialidad”, una pieza clave en la elaboración de informes no financieros que puede ir mucho más allá, mostrando a las empresas las expectativas de sus grupos de interés y proporcionando pautas para su satisfacción. Las empresas deben entender esta materialidad no exclusivamente con el fin del reporting no financiero, sino como una ocasión para la escucha activa de los grupos de interés desde la inteligencia social. Porque esta escucha es clave para la resiliencia de la empresa solo si se gestiona de modo estratégico y se integra en el Plan estratégico y en el Plan de Comunicación.

Y esto se logra aportando al modelo estándar de reporte un valor añadido a través de esta inteligencia social, basada tanto en formatos cualitativos como cuantitativos. E integrando la materialidad en la estrategia de negocio. De esa manera, estaremos preparando nuestras empresas para ese día de mañana en el que nos levantaremos con otra certidumbre: que esto se va a acabar.

La narrativa que suma

La comunicación y difusión de estos informes es otro elemento fundamental. En muchas ocasiones nos topamos con informes excesivamente largos y farragosos, por lo que uno de los grandes retos es hacerlos accesibles y atractivos. La información que contienen estos documentos es especialmente valiosa y por eso debe ir acompañada de una buena redacción, un buen diseño y un buen plan de difusión, tres elementos que en ningún caso están reñidos con el rigor. También es importante considerar los canales y los receptores para saber dirigirnos a ellos. No olvidemos que un informe de sostenibilidad es una herramienta de comunicación y sin esa combinación de elementos es difícil que logre su propósito.

Poner en valor los esfuerzos realizados eleva el discurso y, en paralelo, la ambición, y anima además a otras empresas a sumarse a las buenas prácticas, como recoge la Agenda 2030 y la propia Directiva 2014/95.

¿Cómo abordarlo? En 21gramos ayudamos a las empresas a comunicar con eficacia su desempeño en sostenibilidad, les proporcionamos metodologías y procedimientos contrastados y gestionamos el proyecto con la visión 360 necesaria en un proyecto que es en sí 360, que se dirige a todos los grupos de interés, que persigue integrar, dar forma y generar una coherencia entre materias sociales, laborales, ambientales, económicas y de gobierno, mostrando el verdadero propósito que está detrás, mostrando no solo lo que cada empresa hace, sino cómo lo hace, porqué lo hace y quién y para quién lo hace.

Si estás dispuesto a poner en valor la información no financiera en tu empresa, si sigues teniendo dudas o si quieres que un equipo de consultores de 21gramos atiendan tu caso personalmente, escríbenos a hola@21gramos.net

Foro de expertos: Reporto, luego existo

Archivos mensuales: octubre 2020

En el foro de expertos “Reporto, luego existo”, convocado por 21gramos y Ethic, se debatió sobre el Estado de información no financiera (EINF) -creado por la Ley 11/2018 sobre información no financiera y diversidad– y las implicaciones y obligaciones que conlleva para las compañías, así como las nuevas responsabilidades que adquieren los miembros de los órganos directivos. Pero, sobre todo, se puso en relevancia la concepción del reporte corporativo como herramienta de transparencia, comunicación y gestión creadora de valor para todos sus grupos de interés.

Este artículo se incluye en el especial “Mucho por hacer” de Ethic y Marcas con Valores.

En la sociedad de la transparencia, la demanda de información no financiera ha experimentado un impulso exponencial en los últimos años. Un dato revelador es que, se producen al año cerca de 6.000 informes de sostenibilidad, de acuerdo con Global Reporting Initiative. Si bien la ética es algo más que un puñado de palabras impresas en A4, estas memorias son una herramienta clave para promover el cambio social. Un grupo de expertos se dan cita en un foro impulsado por 21gramos y Ethic para alumbrar los retos pendientes en materia de reporte corporativo.

Por Laura Zamarriego

Con su «cogito ergo sum» («pienso, luego existo»), encontrado en el Discurso del método (1637), René Descartes sintetizaba una idea fascinante: la duda es el instrumento para llegar a la certeza. El viejo postulado se convirtió en el elemento fundamental del racionalismo occidental: el conocimiento y sus evidencias marcarían el camino del progreso.

Y en este momento de la historia nos hallamos. En busca de un punto de encuentro entre la virtud de la duda y el desasosiego que provoca la pérdida, total y absoluta, de la confianza. Así lo evidencia –una vez más– el famoso Barómetro de Confianza que cada año elabora la consultora Edelman. Tras encuestar a más de 33.000 personas en 28 países, las conclusiones de su último informe son rotundas: más de la mitad de los encuestados en 20 de esos países no confían en los Gobiernos, las empresas, los medios de comunicación ni las ONG. La era de la incertidumbre, la llaman con acierto.

Cristina Sánchez: «El 80% de las empresas del Ibex 35 incluye compromisos en materia de ODS en sus memorias»

Primero fue el miedo a los efectos de las migraciones internacionales con el advenimiento de la globalización. Después, al debilitamiento de la clase media que supondría la gran recesión. Luego, a la automatización y la pérdida de empleos. Tres olas que preceden a esta cuarta, la de la posverdad. Según el índice de Edelman, hemos entrado en una nueva fase de «falta de voluntad para creer en la información, incluso de aquellos más cercanos a nosotros. Un mundo sin hechos comunes ni verdades objetivas, que debilita la confianza incluso cuando la economía mundial se está recuperando». Ni Descartes lo hubiera presagiado.

Frente a este naufragio colectivo, las empresas han tomado el timón. El 53% de los encuestados por Edelman considera –ojo al dato– que las marcas tienen mejores ideas para solucionar los problemas que afectan a un país que los propios políticos y las instituciones. Ni que decir tiene si estas son globales. «¿Quién hace más por mí: Mercadona o el Banco Mundial?», parece preguntarse el ciudadano. El II Estudio Marcas con Valores: El poder del consumidor-ciudadano, avala este cambio de tendencia: el 80% de los españoles declara comprar en función de otros valores más allá de sus atributos cualitativos y de lo que le suponga al bolsillo, y el 57%, asume que, cuando compra «barato» un determinado producto, este puede haber sido fabricado en condiciones ambientales o sociales menos responsables. La conclusión que se desprende es clara: las marcas deben asumir un liderazgo clave en la transformación social. «Las empresas no solo quieren ganar dinero; eso equivale a decir que el objetivo de las personas es respirar», sostiene Alberto Castilla, socio de EY España.

Hace tiempo que las señales empezaron a llegar al mercado. «El 80% de las empresas del Ibex 35 incluyen compromisos en materia de ODS en sus memorias», afirma Cristina Sánchez, directora ejecutiva en funciones de la Red Española del Pacto Mundial. A la pregunta de si los ODS son el principal factor acelerador del movimiento de la sostenibilidad, la experta no duda: «Desde luego ha habido un antes y un después del 2015. No solamente desde el punto de vista del reporting, pero sí en el sentido de que ya no estamos en nuestros nichos empresariales hablándonos a nosotros mismos, con nosotros mismos y para nosotros mismos. Hemos visto que los ODS están trayendo el diálogo con otros grupos y actores dentro de la sostenibilidad. Se están creando una serie de alianzas y nuevos espacios de diálogo. El hecho de que todos estos actores estén hablando en el mismo lenguaje es muy relevante», añade.

Marcio Viegas: «Los informes extremadamente largos y farragosos te hacen pensar que se quiere ocultar algo»

«Estamos viviendo una auténtica transformación», coincide Juan Julián Munguira, miembro del Comité de Gobierno Corporativo de la OCDE. «Hemos pasado de tener un círculo restringido de grupos de interés a toda la sociedad en general. Que ya se estén exigiendo memorias de sostenibilidad a las grandes compañías quiere decir que tenemos que reflexionar adecuadamente hasta dónde podemos llegar en términos de reporting», afirma.

Lo cierto es que la transparencia se ha convertido en un valor irrenunciable. «Vivimos en un entorno de sospecha permanente e intolerancia social. Lo que no cuentes, lo dirá otro por ti. Esa es una de las lecciones que nos deja la era de la hipertransparencia», sostiene Jerusalem Hernández, directora de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG. «La generación de esa confianza no responde a una cuestión romántica. Se necesita información para poder confiar. Y yo me pregunto: ¿no será mejor poner las cartas sobre la mesa desde el primer momento?».

La entrada en vigor de la Ley 11/2018 podría acercarnos a ese destino deseado. Esta normativa obliga a las empresas españolas a reportar detalladamente sobre cuestiones medioambientales, sociales y relativas al personal, el respeto de los derechos humanos o la lucha contra la corrupción y el soborno. Es lo que determina la nueva transposición, publicada el pasado 28 de diciembre de 2018, de la Directiva Europea 2014/95/UE, sobre Divulgación de Información no Financiera y de Diversidad.

«La ley llega tarde. Desde el punto de vista ético, la legislación siempre viene después del comportamiento. Sí ha servido para poner en valor cosas que muchas compañías ya estaban haciendo», afirma Isabel López Triana, socia de Canvas Estrategias Sostenibles. Según esta experta en gestión de intangibles, hay dos tipos de velocidades, dependiendo de las empresas: «Si hacemos mención al Ibex 35, vemos que son compañías que llevan mucho tiempo intentando reportar una información estructurada, priorizada y jerarquizada que genere confianza a todos los grupos de interés y a los inversores, y solo tienen que continuar con ese vagón. El problema está en aquellos que todavía pensaban que la responsabilidad social se limitaba a una memoria cosmética», advierte.

Carmen Buxens: «El reconocimiento del error es un factor de engagement, que genera confianza»

Si bien la ley ha elevado el discurso de los departamentos de sostenibilidad, el primer gran reto, en opinión de López Triana, es el cumplimiento: «La ley tiene bastantes grises. El principio de cumplir o explicar está bien, pero ¿hasta qué punto puede ser una literatura bien explicada sin llegar a cumplir nada? Puede ocurrir que los departamentos correspondientes estén más tiempo con el consultor, o verificando los datos, que realmente trabajando con sus grupos de interés. Ahí es donde hay mucho margen de mejora». El segundo reto sería hacer comprensible y trazable la información: «La memoria no se la lee mucha gente. ¿Cómo trasladamos toda esta información a los grupos de interés?».

Alberto Casillas: «Decir que las empresas solo quieren ganar dinero equivale a decir que el objetivo de las personas es respirar»

Carmen Buxens, directora de RSC y Sostenibilidad de la agencia 21gramos, reflexiona en torno a posibles soluciones: usar los indicadores imprescindibles. Ni más ni menos. «¿Por qué no centrarnos en los tres indicadores que realmente crean impacto? Quizá los analistas se fijen en el conjunto del informe, pero el resto de los grupos de interés se van a fijar solo en el indicador que más le interesa». Además, añadió un nuevo factor: «Las memorias de sostenibilidad deben de ser tratadas como herramientas de comunicación y, por eso, el gran reto de nuestro trabajo radica en ser creativos y divulgarlas según los canales y en función del receptor. Como cualquier otro contenido. No debemos de olvidar que la memoria es una herramienta de reputación y generación de confianza».

Isabel López Triana: «¿Hasta qué punto el principio de cumplir o explicar es positivo? La nueva ley tiene bastantes grises»

«Los informes extremadamente largos y farragosos te hacen pensar que se quiere ocultar algo», reconoce Marcio Viegas, fundador y director General de Sust4in. Y propone: «Hay que ir a lo básico primero: a los temas ambientales y sociales, que son más difíciles de medir». El experto sostiene que la mayoría de las empresas no usan un software específico de medición, «siguen tirando de Excel y correo electrónico, cuando ya hay maneras creativas y más efectivas de hacerlo». «Los indicadores de los ODS nos permiten al menos hablar el mismo lenguaje con otros. Nos inspiran», concluye. El pilar más desarrollado es, como recuerda Juan Munguira, el de la sostenibilidad. «Del resto –derechos humanos, integridad, cadenas de suministros y discriminación– no hay criterios cuantificadores sólidos».

Desde el punto de vista del talento y la formación, ¿quiénes deberían integrar la sostenibilidad en la estrategia de negocio de la compañía? Alberto Castilla comparte su radiografía: «La información no financiera sigue recayendo sobre el director financiero, porque quienes firman el informe son los mismos que hasta ahora firmaban las cuentas económicas. Sin embargo, el director financiero no domina el ámbito de los recursos humanos, del talento o del impacto social y medioambiental. Por ello, necesitamos expertos en estas áreas que sepan integrar la sostenibilidad, traducir el concepto y trasladarlo a todos los rincones de la compañía», apunta.

Munguira analiza la gran mutación que se está produciendo en el mundo financiero: «La nueva directiva de información no financiera entra de lleno en el riesgo sistémico. Dice: ‘Si ustedes hablan de responsabilidad social, díganme dotaciones, provisiones y cómo han previsto estos riesgos. Esto supone una auténtica revolución, porque el director financiero lo tiene que firmar, la comisión de auditoría también, y tiene que someterse a votación de la junta. Todos los miembros del management son totalmente responsables». «El esfuerzo –añade– hay que ponerlo en los inversores institucionales, que son los auténticos inversores, quienes van a definir, en mayor parte, el futuro de las empresas». El experto también destaca el papel de las entidades públicas: «La posición de liderazgo no solo la tendrán que pivotar estas grandes compañías cotizadas, sino también las empresas públicas».

Por alusión, responde María López Fernández-Pacheco, responsable de RSC de ENAIRE: «Tenemos sin duda una vocación pública, por nuestra personalidad jurídica y por nuestros servicios, y nuestra cadena de valor siempre ha sido entendida desde el punto de vista de la sostenibilidad porque teníamos que cumplir con requisitos de eficiencia y con ciertos requerimientos jurídicos que sí nos ayudaban a ser sostenibles de cierta manera. Cuando se aprobó esta directiva, nos sorprendió mucho que no se considerara a las entidades públicas empresariales como organismos de interés público. Se primaba a otras empresas, como aseguradoras, bancos, etc., que tienen una importancia brutal en la cadena, pero a nosotros no se nos estaba demandando reportar respecto a nuestra ética, a nuestro gobierno, a nuestra información no financiera. Da igual si la ley nos obliga o no: tenemos que ser entidades ejemplo y espejo de todo lo bueno que ya se hace, aunque aún no se conozca», reivindica.

Juan Julián Munguira: «El futuro de las empresas lo definen lo definen los inversores institucionales»

Ante la ruptura de la confianza, generada por la incoherencia entre el discurso y la conducta, la transparencia se erige así como el elemento desarrollador de la ética. Como expone acertadamente Byung Chul Han en La sociedad de la transparencia, el imperativo de la transparencia es un síntoma de un gran proceso de aceleración social. Y da en el blanco: «La exigencia de transparencia reduce la necesidad de confianza».

Foro de expertos “Reporto, luego existo” sobre el Estado de información no financiera (EINF)

Hacia la conciliación laboral: ejemplos y siguientes pasos

Archivos mensuales: octubre 2020

Reflexionamos sobre las medidas que han implantado algunas empresas para fomentar la conciliación laboral entre su plantilla que, más allá de su coste a corto plazo, constituyen un importante estímulo a la hora de atraer y retener talento.

España y la conciliación laboral

8 horas para trabajar, 8 de ocio y vida personal y otras 8 de descanso. El equilibrio perfecto, ¿verdad? Esa es la teoría, pero la práctica en la realidad dista bastante de este reparto equitativo del tiempo. Las jornadas de trabajo se alargan, las noches de sueño se acortan y la demanda de tiempo para conciliar la vida personal y familiar es constante.

España es uno de los países europeos con una tasa de natalidad más baja (1,33 hijos por mujer) y el que menos horas dedica al descanso (6h de media). “No me da la vida” es la frase que repetimos y escuchamos a diario y que tal vez explica los datos anteriores.

Ejemplos de medidas e iniciativas para fomentar la conciliación laboral

En este contexto, algunas empresas han implantado una serie de medidas de conciliación entre su plantilla que, más allá de su coste a corto plazo, constituyen un importante estímulo a la hora de atraer y retener talento. Aunque entre las grandes empresas es habitual encontrar organizaciones con un horario flexible de entrada y salida, políticas de “luces apagadas” a partir de las 18h, bolsas de horas o teletrabajo, aún queda mucho por hacer, especialmente entre las pymes.

España es uno de los países europeos con una tasa de natalidad más baja (1,33 hijos por mujer) y el que menos horas dedica al descanso (6h de media).

Todas estas medidas, sin ser la solución definitiva a los problemas de conciliación familiar y personal, sí constituyen una importante ayuda y hacen que la satisfacción de los trabajadores crezca considerablemente, redundando además tanto en su productividad como en su fidelidad hacia la empresa en la que trabajan

Hacia esta dirección están yendo también algunas políticas gubernamentales como el recién estrenado permiso de paternidad de 8 semanas en España, o el derecho a la desconexión digital fuera de la jornada laboral puesta en marcha en Francia e implantada en nuestro país de forma pionera por la empresa Axa. También desde el Parlamento Europeo se está trabajando en una directiva relativa a la conciliación de la vida familiar y profesional. El tema es serio y preocupa a un alto porcentaje de la población trabajadora europea.

Todas estas medidas constituyen una importante ayuda y hacen que la satisfacción de los trabajadores crezca considerablemente.

Aunque podría parecer que algunas de las medidas “estrella” de conciliación de algunas empresas van a ir regulándose e implantándose por ley poco a poco, el margen de actuación para crear un entorno laboral atractivo es aún amplio y puede constituir una importante ventaja competitiva a la hora de atraer a los mejores profesionales.

Siguientes pasos: #MuchoPorHacer

¿Hay algún límite? Probablemente, pero mientras se establezca un diálogo constante con los trabajadores para saber qué necesitan y qué demandan, se preste atención a las tendencias de mercado y se incorpore de forma racional la tecnología, tenemos ante nosotros un horizonte donde el salario emocional y la flexibilidad para equilibrar todas las esferas de nuestra vida van a ser claves no solo para la competitividad empresarial en particular, sino para nuestra productividad como país en general.

Puede constituir una importante ventaja competitiva a la hora de atraer a los mejores profesionales.

¿Cuál será la próxima medida de conciliación que implante la gran empresa, que envidien los trabajadores de la competencia y que el resto desee copiar? No tardaremos en descubrirlo.

Encarni Rodríguez
Consultora Senior RSC y Sostenibilidad

Artículo incluido en la serie Más Allá de la Ley

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