Nos metemos en un jardín con imagin

Lucia Roncero

Para entender la expresión meterse en un jardín tenemos que tener en cuenta que, en su origen hace un siglo, los jardines a los que se refería eran más bien lugares laberínticos y privados de los que podía resultar difícil salir. De ahí que hoy la usemos para dar importancia a aquellas complicaciones que podíamos haber evitado, pero que nos toca asumir si o sí.

Colarse en el jardín del vecino no siempre es buena idea, pero hay algunos jardines en los que merece la pena meterse… como los de coral. Y es que los corales se encuentran en peligro -en los últimos 50 años se han perdido más del 50% de la cobertura de coral de los mares y océanos de todo el planeta- debido, en gran medida, a las consecuencias la actividad humana, el cambio climático, la contaminación o la pesca industrial.

El primer arrecife artificial de coral en Europa

El programa de restauración del coral naranja del Mediterráneo MedCoral impulsado por imagin, en el que tenemos el orgullo de colaborar desde 21gramos, trabaja por la recuperación y siembra de 4 jardines equivalentes a 60.000 unidades de coral naranja o Astroides calycularis, una especie endémica del mar Mediterráneo que vive exclusivamente en esta área, especialmente amenazada por el aumento de la temperatura del mar o la propagación de especies invasoras.

Una labor pionera en Europa que la asociación científica Hombre y Territorio lleva a cabo en nuestro litoral desde hace 15 años, y que desde este recibe el impulso de la banca digital, destacando su trabajo en el campo de la restauración con la metodología del trasplante y traslocación de colonias de coral, con un éxito de supervivencia del 80%. Un enfoque novedoso, eficiente y pionero a nivel global que trabaja en la conservación de los bancos genéticos naturales de las especies de coral, ya que sus técnicas solventan el problema de la pobreza genética que implica otro tipo de técnicas.

Estos métodos ya se están aplicando en el paraje natural de Maro-Cerro Gordo (Granada), donde se han recuperado más de 1.400 colonias de coral aumentando en un 65% las especies que allí viven. Por un lado, se rescatan y recuperan colonias desprendidas del medio natural, las cuales, una vez desprendidas, no van a sobrevivir. Y, por otro lado, es posible ayudar a que las larvas de coral naranja se afiancen en un lugar propicio y creen nuevas colonias: es lo que se denominan “jardines”.

Cosas de B Corps

Desde su creación, los jardines de coral son refugio, alimento y lugar de reproducción para más de 90 especies distintas de organismos marinos: desde peces, crustáceos o moluscos hasta mamíferos como el delfín mular. Además, algunas de ellas han aumentado significativamente su población,siendo un importante indicador de la buena salud de estos hábitats marinos.

El jardín en el que nos hemos metido con imagin es buen ejemplo de que las empresas B Corp hemos nacido para colaborar. Igual que en 21gramos fuimos la primera consultora de comunicación española en obtener la certificación, ellos fueron la primera plataforma de servicios financieros ´mobile only´ en certificarse y hoy demuestran su compromiso con el planeta y su gente a través de imaginPlanet, un espacio en que, además, dan la oportunidad a su comunidad de implicarse para generar impacto positivo.

¡Seguiremos nadando juntos para dar un paso más en la conservación de mares, océanos y las especies que los habitan!

¿Necesitas ayuda para activar proyectos de impacto positivo en tu organización? Contacta con nuestro equipo y te ayudamos.

¿Hay que decir siempre la verdad a los jefes?

Lucia Roncero

Ser honesto en el trabajo es una cuestión de cumplimiento de la profesionalidad: los directivos están contratados para dar su opinión profesional sincera, sobre todo si creen que es relevante para la empresa, aunque moleste al jefe.

Por Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University.

La fábula moral El traje nuevo del emperador de Hans Christian Andersen ilustra el dilema entre adular o decir la verdad al poderoso. Todos conocemos el cuento: un pomposo gobernante desfila desnudo ante su pueblo, que lo aclama y le admira por llevar el mejor traje. En realidad, todos son unos aduladores y unos impostores. Hace falta que un niño de entre la multitud exponga la verdad y grite que, en realidad, el emperador no lleva nada encima.

Cegados por la adulación

Pocos somos inmunes a la adulación y los poderosos no son una excepción. Parece que el ejercicio del poder, tanto en la esfera pública como en la privada, infunde vanidad y arrogancia, y confunde y ciega ante la verdad.

A algunos CEO y otros altos cargos les gusta el protocolo y recibir la reverencia que creen merecer. También es verdad que elogiar al CEO da buena imagen de la empresa, el prestigio de los jefes está en relación directa con la reputación de la institución que dirigen y, en cierta medida, ellos y su cargo son inseparables.

El problema surge cuando los jefes creen que se les conceden honores por lo que son y no por lo que representan. Una situación en la que suele manifestarse este orgullo desmedido es cuando se presenta a un director general en un acto público. Algunos esperan un panegírico cargado de elogios, pero creo que las personas verdaderamente importantes, por su cargo o trayectoria, no necesitan presentación.

Para ser sincero, no me considero un gran ejemplo de humildad, pero creo que se da una mejor impresión siendo discreto en las presentaciones. Un antiguo mentor –que a pesar de sus muchos logros siempre rehuyó los elogios– me enseñó que cuando a uno lo adulan es buena idea preguntarse: «¿Están hablando de mí?».

Pompa académica

Curiosamente, la pompa que asociamos a los altos cargos no sólo se da en la empresa o la administración; también pasa en el mundo académico. Durante mi primer año como presidente de IE University quise visitar a varios colegas de universidades estadounidenses para presentarles nuestro proyecto y establecer relaciones. Me chocó especialmente la agenda que me preparó el personal de la presidencia de una prestigiosa institución: 11.00-11.05: Breve saludo en la puerta del despacho del presidente.

Todavía hoy bromeo sobre el protocolo de aquella ocasión pero, a raíz de esa experiencia, decidí mostrar el mismo nivel de respeto a todas las personas que conozco, independientemente de su estatus, y evitar la condescendencia que algunas personas perciben en las figuras de autoridad. Utilizar el sentido del humor siempre ayuda en estas circunstancias. Siempre que puedo intento responder directamente los mensajes y las peticiones que recibo. Creo que es una buena idea, e incluso saludable, mantener canales de comunicación abiertos con personas de dentro y fuera de la organización, y de distintos niveles y generaciones.

Completamente honestos

Volviendo a la pregunta de hasta qué punto hay que ser honesto con el jefe, en términos de buenas prácticas directivas la respuesta debería ser: completamente. Al fin y al cabo, los directivos están contratados para dar su opinión profesional sincera, sobre todo si creen que es relevante para la empresa, aunque moleste al jefe. Es una cuestión de cumplimiento, de profesionalidad.

Sin embargo, muchos sabemos por experiencia que, por regla general, a los jefes no les gusta que les lleven la contraria y se toman a mal las críticas o las opiniones contrarias a su criterio, sobre todo si se producen en una reunión con otras personas. En general, los jefes ven la contradicción como un cuestionamiento de su autoridad.

Cuando pregunto a mis alumnos de estrategia –que suelen ser ejecutivos con más de cinco años de experiencia directiva y procedentes de distintos países– sobre los atributos ideales de un director general, una de las respuestas más frecuentes es que debe saber escuchar. Creo que esto indica el deseo de que haya un enfoque más abierto por parte de los jefes, de que se pueda hablar honestamente con ellos. La respuesta también refleja la comprensión de que la toma de decisiones requiere escuchar una amplia gama de puntos de vista.

Tras plantearles la pregunta, debatimos sobre si en las reuniones dicen a sus jefes lo que piensan o si se animan a contradecir la opinión de sus superiores. Siempre hay un participante que defiende la necesidad de ser sincero y poder decir lo que se piensa de forma razonada y educada, independientemente de las consecuencias. Sin embargo, la mayoría reconoce que no es fácil discrepar de sus jefes, y mucho menos en público.

Pero los directores generales no tienen toda la información ni los conocimientos específicos sobre todos los temas de la empresa. Por ello se beneficiarían claramente de escuchar más y hablar menos.

Prudencia siempre

Benjamin Franklin, uno de los padres de la independencia estadounidense, era partidario de la prudencia y de no decir en todo momento lo que se piensa porque, según su experiencia, cualquier tipo de crítica ofende siempre al receptor. Franklin fue el primer embajador de EE UU en París y posiblemente su experiencia diplomática le llevó a ser cauto en las formas y en las palabras.

En su autobiografía, Franklin señala: «Cuando otro afirmaba algo que yo consideraba un error, me negaba a mí mismo el placer de contradecirle». La moderación de Franklin me recuerda la observación de un coach que trabajó para directores generales de varias empresas de la lista Fortune 500: los comentarios negativos, aunque sean constructivos y justificados y se comuniquen con tacto suelen rechazarse. Sólo unos pocos los reciben positivamente y los agradecen. Algo que, por otra parte, demuestra una enorme inteligencia emocional.

Distancia de poder y debate

La posibilidad de contradecir o criticar al jefe, aunque sea en privado y con buenas intenciones, puede complicarse aún más por factores culturales. Japón es referente de la máxima distancia de poder (cómo son el trato, las formalidades, la interacción en las reuniones y los protocolos de relación entre jefes y subordinados), mientras que Estados Unidos y los países escandinavos son ejemplos de distancia de poder mínima. Como era de esperar, la cultura de los países con menor distancia de poder fomenta el debate abierto, e incluso la crítica o la disensión hacia los superiores.

Estudios contemporáneos demuestran que seguir la corriente de los superiores, e incluso halagarlos, puede ser bueno para la carrera profesional. Además, basarse exclusivamente en el rendimiento o la valía personal no es garantía de ascenso. Sin embargo, la investigación también revela que los aduladores en serie suelen ser criticados por sus colegas, algo que a la larga también puede volverse en su contra.

Los resultados de esta investigación y los comentarios de mis alumnos me sugieren que la adulación no es sólo un problema de los subordinados y que al menos la mitad de la responsabilidad recae en los propios jefes.

El emperador tiene la responsabilidad de su desnudez aunque quiera culpar a otros. Lo mismo ocurre con los directores generales que fomentan la adulación. Por un lado, distorsionan la naturaleza del debate en las reuniones de dirección, donde el principio rector debería ser «nada personal, sólo negocios». Por otra parte, comprometen el funcionamiento de la propia empresa, el examen objetivo de sus resultados, la identificación de los fallos y sus causas, y la subsanación de estos fallos.

El consejo de Maquiavelo

Un pensador especialmente recomendable es Nicolás Maquiavelo. Su filosofía es una expresión del pragmatismo absoluto necesario para mantenerse en el poder, al margen de cualquier preocupación moral. Por lo tanto, vale la pena atender sus sugerencias sobre cómo obtener el mejor consejo de los subordinados y evitar la adulación:

«La única forma de protegerte de los aduladores es que la gente entienda que decirte la verdad no te ofende. Sin embargo, cuando todos se sienten libres de decirte la verdad, el respeto hacia ti disminuye. Por lo tanto, un príncipe sabio debe seguir un tercer camino, eligiendo a los hombres sabios de su estado y dándoles sólo a ellos la libertad de decirle la verdad, y sólo de aquellas cosas de las que pregunte y de ninguna otra. Sin embargo, debe interrogarlos acerca de todo y escuchar sus opiniones, para luego formar sus propias conclusiones. Con estos consejeros, por separado y colectivamente, debe comportarse de tal manera que cada uno de ellos sepa que cuanto más libremente hable, más se le preferirá. Fuera de ellos, no debe escuchar a nadie, perseguir lo resuelto y atenerse a sus decisiones. El que hace lo contrario, o es vencido por los aduladores, o cambia tan a menudo de opinión que se ríen de él».

Con la experiencia y la edad, algunos directivos pueden cerrarse a las ideas de los demás, aunque también hay líderes jóvenes impetuosos y arrogantes que rechazan la ayuda exterior. Maquiavelo tiene razón: estar abierto a los consejos de los sabios aumenta las posibilidades de éxito en el poder.

Una versión en inglés de este artículo se publicó en LinkedIn. Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University. Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

Marta, ¿tú qué opinas del anuncio de Apple?

Lucia Roncero

Por Marta González-Moro, CEO de 21gramos, impulsora de Marcas con Valores y editora de Igluu

La pieza de comunicación sobre los avances en el Plan 2030 de Apple ha generado debate en los mentideros de la sostenibilidad. ¿Un greenwashing muy bien hecho o una manera revolucionaria de contar bien el desempeño de la compañía?

Hace escasamente un mes, vio la luz una pieza de comunicación –una magnífica producción audiovisual– que ha tenido bastante repercusión en los mentideros de la sostenibilidad. Si todavía no lo has visto, te lo dejo aquí debajo. Hazlo antes de seguir leyendo. O mejor, no lo veas y hazlo después si te han entrado ganas.

Para ser honesta, me ha sorprendido la cantidad de vosotros –de lectores, seguidores y clientes de 21gramos, Marcas con Valores o Igluu– que personalmente me habéis preguntado: «Oye, Marta, ¿y a ti qué te parece…?». Puedo decir, como si fuera una influencer de Instagram, eso de que me estáis preguntando mucho. Además, he notado que lo hacíais con curiosidad real, con verdadero interés.

La cuestión me resuena, más que por lo que realmente piense yo del vídeo, por el hecho en sí de que mis clientes o colegas de profesión quieran saber mi opinión. Esto último me ha hecho reflexionar si realmente me hacen la pregunta a mí –deduzco que suponen que tengo criterio suficiente como para dar un veredicto: no sé si esperan de mí un juicio moral o una opinión de índole creativa, pero agradezco el halago– o se la hacían a ellos mismos. Porque creo que, llegados a este punto, todos quienes estamos involucrados en esta conversación sabemos contestar a la pregunta, aunque lo hagamos con distintos criterios.

¿Me preguntaban o se preguntaban indirectamente si hacer una pieza de comunicación sobre la sostenibilidad de una compañía marca o producto de manera bella, currada, magníficamente guionizada, producida con esmero (y con mucha pasta) es greenwashing? O, enfocado de otra manera, ¿quizá su duda era cómo elegir los datos y métricas honestas para transmitir credibilidad y trazabilidad de desempeño sostenible sin generar desconfianza?

Pero, fuera lo que fuere lo que querían saber, aquí va lo que pienso: me flipa que Tim Cook coprotagonice el vídeo. Y entonces me imagino a quienes dirigen las compañías de los que me habéis preguntado. Os invito a la reflexión inversa: ¿cómo sería la pieza si apareciera vuestro jefe?

También me viene a la cabeza rápidamente el perverso pensamiento económico. Pienso en el presupuesto del que disponéis para las piezas de comunicación vinculadas a los informes o memorias anuales, el reporting de impacto o de temas específicos de sostenibilidad. Os imagino dándole al play y preguntándoos con cierta frustración si con vuestro presupuesto podríais hacer una pieza tan wow. También oigo vuestro pensamiento contestando automáticamente en un nanosegundo (en el metaverso): «Claro que no. Qué tontería. Nosotros no somos Apple».

No, para lo bueno y para lo malo, no somos Apple. Pero eso no significa que no podamos aspirar a hacer la mejor comunicación posible con las herramientas de las que disponemos o pelear con determinación un aumento de recursos. Aunque contar nuestro desempeño de manera clara, coherente e inspiradora, sexy, divertida no depende tanto del presupuesto como de la creatividad y la innovación con la que seamos capaces de hacerlo.

De los cinco minutos que dura el vídeo, yo me quedo con Tim. Tras su frase de bienvenida a la Madre Naturaleza –espectacular Octavia Spencer–, su siguiente intervención de guion, ya acercándose al final de la pieza, es para decir con perfecto acento californiano: there is a lot of work to do. Una frase que, no es por nada, pero parece la traducción literal de #MuchoPorHacer, el hashtag que acompaña a 21gramos desde long time ago.

Para dejar atrás los anglicismos e intentar resumir el asunto de manera coloquial, en vez de citar a un clásico filósofo o una pensadora influyente, cierro al estilo de ese bienconocido presidente gallego: «cuanto más haga, mejor para todos y, cuanto mejor lo cuente, más».

GSG Global Impact Summit 2023: de lo imposible a lo verdadero

Lucia Roncero

Por Elena González del Pino, consultora de ESG y medición de impacto de 21gramos.

Reinventar el capitalismo pasa por la inversión de impacto para luchar contra las desigualdades, pero también requiere de un extra de compromiso y esperanza para creer que otro sistema es posible. Esas son algunas de las conclusiones del GSG Global Impact Summit 2023.

«Estamos en un punto de no retorno, de cambio del modelo empresarial, en el que gobiernos, las principales instituciones financieras mundiales y sociedad en general, se están alineando entorno al concepto del impacto, de modo que, en unos años, la empresa que no tenga el impacto social y medioambiental en el centro de su estrategia sencillamente no existirá». Este es el augurio de Sir Ronald Cohen, fundador del GSG (Global Steering Group for Impact Investment) y padre de la inversión de impacto, y la razón por la que más de 1.000 personas de casi setenta países nos reunimos en Málaga los primeros días de octubre para celebrar la GSG Global Impact Summit 2023 y conmemorar su décimo aniversario.

Para el evento, GSG fue capaz de congregar a decenas de personas de perfiles muy diversos: representantes de las fundaciones más potentes del mundo, activistas venidos desde África, delegados de los grandes bancos de desarrollo, agencias, consultoras, organismos públicos, académicos, gestoras de activos, fondos de impacto… Y también al consejero delegado de CaixaBank y al presidente de Iberdrola como representantes de las grandes empresas españolas. La clave de su gran poder de convocatoria: tener la firme voluntad de «reinventar juntos el capitalismo para que toda la gente viva mejores vidas».

Una continua y urgente llamada a la acción fue el hilo conductor de la cumbre, donde se urgió a movilizar capital hacia inversiones que tengan un impacto social mensurable, beneficiando a las personas y al planeta, sin renunciar a un retorno económico. Un necesario impulso adicional a la filantropía, a las organizaciones sin ánimo de lucro y a los fondos públicos.

El pistoletazo de salida lo dio Juan Bernal, presidente de SpainNAB y CEO de Caixabank Asset Management, citando a Jorge Luis Borges –«el futuro no es lo que va a pasar, sino lo que vamos a hacer»–, eso sí, con matices de las palabras de María Zambrano: «No se pasa de lo posible a lo real, sino de lo imposible a lo verdadero».

Un mundo en policrisis

Aunque en sus diferentes sesiones y workshops la cumbre ofrecía más de cuarenta oportunidades de profundizar en su lema –innovar, escalar, impactar–, uno de los mensajes más repetidos del evento fue la necesidad ineludible de reinventar el capitalismo: asistimos a las crisis gemelas (twin crises), el incremento de las desigualdades y el cambio climático. Ahora se suma la crisis de la democracia.

En esa línea, la conversación de Sir Ronald Cohen con Martin Wolf, Chief Economics Commentator del Financial Times, lanzó una serie de preguntas y reflexiones que resonarían a lo largo de la cumbre. En los últimos 35 años, ha habido diversos cambios fundamentales en la economía, la tecnología, la globalización que han generado también grandes desigualdades sociales que, en última instancia, han sido creadas por el capitalismo. Como resultado, la riqueza se ha concentrado en lo más alto de la pirámide: la horquilla entre el salario medio de un consejero delegado respecto a un operario ha pasado de estar 40 veces por encima a encontrarse hoy en más de 300.

Para él, este fallo económico está dando lugar a un fallo político y al auge del populismo. Aristóteles advertía que, si queremos una democracia estable, necesitamos una clase media relevante, por lo que es necesario reavivar el sentimiento de ciudadanía o, como sostuvieron los ponentes, construir una economía en la que todos se beneficien más equitativamente. ¿Quieren realmente los gobiernos redistribuir la riqueza? ¿Puede la ciudadanía reparar el capitalismo? Un ejemplo: #makemymoneymatter, una campaña impulsada por personas que lucha por un mundo en el que todos sepamos adónde va el dinero de nuestras pensiones y dónde podamos exigir que se invierta para construir un futuro mejor.

Lenguaje, transparencia y verificación

Para cambiar el ADN del capitalismo y pasar a uno de Impacto, necesitamos, en primer lugar, tener un lenguaje común y utilizarlo, llegar a utilizar este nuevo idioma como hablantes nativos. Las taxonomías en Europa en materia ESG y, por la parte de impacto, la labor del Impact Management Platform (IMP), plataforma de colaboración entre los principales proveedores de estándares, marcos y orientaciones internacionales, son importantes recursos para ponernos manos a la obra.

En segundo lugar, necesitamos un reporting a nivel mundial que otorgue la mayor transparencia y verificabilidad posible. En ello está el Consejo Internacional de Normas de Sostenibilidad (ISSB) y sus primeras normas de divulgación publicadas en verano, conocidas como IFRS S1 e IFRS S2. La S1, la gramática de este nuevo lenguaje, desglosa los requisitos generales para la divulgación de información financiera relacionada con la Sostenibilidad, y pide informar sobre todos los riesgos y oportunidades de la empresa. La S2, Divulgaciones relacionadas con el clima, se ciñe a este ámbito y culmina su trabajo junto con el Task Force for Climate Related Financial Disclosures (TCFD).

Durante sus intervenciones, el International Foundation for Valuing Impact (IFVI) y Value Balancing Alliance mostraron sus prototipos para dar un paso más allá y monetizar impactos en los distintos capitales de la empresa o para un determinado producto. Multinacionales como Bayer o Holcim se están sometiendo de forma voluntaria a este ejercicio.

En la mesa de debate capitaneada por Jeremy Nicholls, UNDP SDG Impact Standards Assurance Lead, explicaron por qué querrían las empresas hacer este análisis: porque asumir los costes de una verificación independiente de la información de impacto/sostenibilidad garantiza la calidad de los datos, lo que acelera las buenas decisiones. Es decir, la información y la transparencia son muy importantes, pero sobre todo es imperativo pasar a la acción.

¿Qué más necesitamos?

Para conseguirlo, hay que meter en la ecuación otros elementos imprescindibles: coraje, audacia, una acción deliberada y esperanza. «Necesitamos pensar en cada barco que se hunde en el Mediterráneo, en por qué la gente abandona sus hogares y sus familias y emprende un viaje a ninguna parte… Tenemos un desequilibrio que crea una sensación de desesperanza en algunas partes del mundo», sostenía Ibukun Awosika, la recién nombrada vicepresidenta del GSG.

En su intervención, arremetía contra la inexistencia de un marco regulatorio adecuado para atraer financiación hacia la base de la pirámide. Para ella, ese es el gran elefante en la habitación. «Nunca hemos tenido el coraje ni la audacia de poner el dinero ahí. Las normas que se aplican ahora no pueden resolver los problemas. Necesitamos nuevas reglas. Necesitamos una acción deliberada. Europa no puede descansar porque África no está en reposo», subrayó.

En su intervención telemática, el ex primer ministro del Reino Unido, Gordon Brown, se sumó al mensaje defendiendo la inversión de impacto. «Es uno de los movimientos más interesantes e innovadores para construir un futuro más sostenible, justo y próspero», explicó. Y añadió: «Con ella le darás a la gente lo que hoy se nos escapa a la mayoría de nosotros: esperanza. Necesitamos esperanza para un mundo mejor y ustedes pueden contribuir enormemente a ello».

La cumbre terminó con esa energía unánime que une a la gran familia global de la Economía de Impacto: ganas y sonrisas compartidas fundiéndose en un compartido: «Thanks for believing enough! Time to deliver!».

Allí donde se encuentran creatividad y consciencia

Lucia Roncero

Por Nico Ordozgoiti

¿Para qué sirve la creatividad?

La creatividad –entendida como herramienta comunicativa– sirve para muchas cosas. Sirve para dar que hablar. Para hacer reír. Para hacer llorar. Para crear marcas, hacerlas memorables, únicas y deseables.

También puede servir para vendernos como sostenible una marca que no lo es. Para presentar como saludable un producto que es todo lo contrario. O para perpetuar mitos e inercias (siempre que den beneficios).

La creatividad –cuando se hace bien– mueve la aguja y hace que al menos una parte de la gente que dudaba entre la opción A y la opción B se termine inclinando por la que más nos interesa.

Lo fascinante de esta ecuación es que las opciones A y B pueden ser dos detergentes, dos zapatillas o dos seguros del hogar; pero también pueden ser actuar o no actuar frente a la crisis climática. Avanzar o retroceder en los derechos de un colectivo. Promover un mundo más desigual o más justo.

La creatividad es un arma muy potente. Y esto lo sé porque, después de 14 años trabajando en publicidad, he podido ver y aprender de gente que la usa mejor que nadie. De formas muy distintas, pero con el mismo resultado: inclinar la balanza.

En las agencias por las que he tenido la suerte de pasar he aprendido que la creatividad puede ser un guión sorprendente, una estrategia transformadora, una acción viral o un post compartido por miles de personas. Pero, sea cual sea su forma, el resultado es el mismo: la creatividad tiene impacto. Y yo quiero que ese impacto sea positivo.

Por eso me incorporo a 21gramos.

Porque creo que no hay mejor sitio para ser creativo y tener impacto que una agencia que nació para promover la comunicación consciente. Que tiene a sus espaldas 17 años de aprendizaje y solidez estratégica. Que no se apunta a la moda de lo sostenible, sino que lidera el cambio positivo.

Y con quienes tuve la suerte de colaborar en el lanzamiento de Igluu, la primera revista de lifestyle consciente. Un proyecto que me demostró que la creatividad también puede hacer la sostenibilidad atractiva, deseable o incluso divertido.

La creatividad sirve. Y mucho.

Y no se me ocurre un mejor sitio para ponerla en práctica.

Nico Ordozgoiti

Director Creativo Ejecutivo de 21gramos

Tú también eres una inteligencia artificial. Y eso no es una buena noticia.

Lucia Roncero

Crear textos para las marcas con ChatGPT puede parecer una distopía pero, ¿se diferencian tanto de los que llevan años produciendo? Ahora que las marcas están llamadas a transformarse y transformar el mundo, sus contenidos tienen que ayudarles en esa misión. Y ello pasa por volver a lo que nos hace humanos.

Por Luis Aguilar, director de proyectos en 21gramos.

Llegas tarde si todavía no has publicado en LinkedIn nada relacionado con la inteligencia artificial. Te falta calle, bro, si aún no te has posicionado en tu miedo ludita o en tu euforia cyberpunk. Para cuando quieras contar algo, se habrá vuelto a poner de moda el metaverso. Espabila, tendrás que publicar algo aunque no sepas qué. Lo mejor de todo es que no tienes por qué ser tú quien lo escriba. La propia IA puede hacerlo por ti. Solo tienes que pedírselo. Dale a la IA las instrucciones de lo que quieres (el prompt) y lo hará.

Venga, entra en OpenAI.com, pulsa en Try ChatGPT, regístrate y, sin dar muchas explicaciones, que para eso está la máquina, dile que escriba un texto con una opinión sobre sí misma. Borra un par de cosas y, en otro prompt, pídele una entradilla en primera persona que se ajuste a LinkedIn y que introduzca «tu opinión». Para terminar despídete de la IA con un «hasta luego, gracias», que es de bien nacido ser agradecido. Copia y pega en el espacio en blanco de tu nueva publicación. ¿Alguien notará que lo ha hecho una máquina? ¿O ese texto se parece sospechosamente a los que llevamos años produciendo los humanos?

La IA es, en realidad, la enésima revolución industrial. Lo que ocurre es que no es lo mismo automatizar el atornillamiento de la pieza de un coche o cambiar los bueyes por los tractores que cambiar el sentido y el significado de una marca a través de contenido hecho por una máquina. Hace 250 años, Ned Ludd organizó ya motines contra ellas porque destruían empleos y tareas que, hasta entonces, solo los humanos podían ejecutar. Si hoy fuese él quien organizase las revueltas, su «ludismo» no se basaría –o, al menos no solo–, en el argumento de la destrucción de puestos de trabajo. A un par de siglos vista, probablemente defendería el valor de las personas frente a la velocidad, la automatización y la efectividad, dando peso a la reflexión, la unicidad de lo imperfecto y lo emocional que lleva intrínseco su producto. Sean camisetas o sea branded content.

Porque, ahora, los departamentos de marketing y comunicación también son una fábrica. Imagina a uno de ellas en el mismo punto de partida, en una mañana soleada de viernes, por ejemplo, pensando cómo posicionarse sobre, no sé, la subida de precios de los alimentos por culpa de la sequía. El responsable de turno entra en OpenAI, suelta un prompt, la máquina le devuelve un texto, borra un par de cosas, copia y pega en las redes, en su blog, en su newsletter y lanza un filete, otro más, a una piscina llena de cocodrilos. Aparentemente, todo en orden: se automatiza la creación de contenidos, están al día de la actualidad y se han ahorrado, si no algún puesto, unas cuantas horas de sus plumillas. Pero, espera: ¿es esto branded content? Sí, lo es, pero no del que te mereces leer.

Este punto, meter ChatGPT en la ecuación de crear contenidos es la distopía –o no– que se nos viene encima, pero no cambiará lo que ya lleva ocurriendo desde hace mucho tiempo: periodistas con varios posgrados en SEO sacando contenido para empresas como churros, encerrados en un sótano-taller-coworking día y noche, escribiendo artículos como si fueran cajas al final de una cadena de montaje industrial. Branded content lanzado al mundo en cantidades ingentes, flotando entre nosotros y molestando, casi tanto como el banner pop up, por esa incapacidad de generar valor, de contar algo más que un folleto con forma de artículo de las diez mejores cosas no te puedes perder. No nos engañemos: son fórmulas robotizadas que pueden ser replicadas y perpetuadas por la inteligencia artificial, que incluso las posicionará mejor. Unos contenidos fast food que, estén creados o no por humanos, se alejan del contenido de calidad que aporta algo a las marcas, por supuesto, pero también –y ahí está la diferencia– a quienes lo leen.

Lo que nosotros llamamos periodismo corporativo es un proceso que se aleja de la producción en cadena. Nosotros entendemos la creación de contenido como un ejercicio para informar sobre cuestiones de actualidad y de interés o trascendencia pública, desde el rigor, el espíritu crítico y la capacidad interpretativa y expresiva, para favorecer el progreso de la sociedad mediante el conocimiento y el diálogo. Atributos que no tiene una máquina pero que, en muchos casos, también han perdido las marcas y quienes crean contenido para ellas. Detrás de ello, a menudo, el FOMO: el miedo a perderse algo, a no estar haciendo suficiente branded content, a no posicionarse sobre un tema, a no tener un podcast, un Twitch, un Tiktok.

Es fácil –y humano– caer en la tentación de crear contenido de forma compulsiva. Ese miedo a no estar nos acelera y nos aleja de la reflexión, difumina la marca y sus narrativas y acaba por colocar al contenido, por mucho SEO y SEM que tenga, en un impacto intrascendente. El contenido se convierte en algo que nadie se sienta a consumir, en una publicación más para manchar un feed o una bandeja de entrada, en algo que solo busca que un usuario permanezca más tiempo en una página. Y, aunque no lo consideremos siempre, es ese usuario el que importa. De eso va este texto: es mucho más valioso el tiempo que dedicamos a las personas que el que invertimos en escribir un prompt, y por eso también es más valioso el periodismo corporativo que el enfocado solo en el clickbait.

Hace años que la norma en comunicación pasaba por industrializar la creación de contenidos. Basta echar un vistazo retrospectivo a LinkedIn: ya había publicaciones compulsivas antes de que se llenase de reflexiones sobre las maravillas y desgracias de ChatGPT. Ahora que ha llegado a nuestras vidas, no se trata de ser neoluditas e ir contra las máquinas, sino de reivindicar la quietud necesaria para crear contenido de valor, desde y para la reflexión. Si las compañías abogan cada vez más por volver al fuego lento, a la agricultura ecológica que prima los ciclos naturales frente a la química artificial, al yoga y la meditación, al silencio, al tener menos ropa pero que dure más de una temporada, al paseo en bicicleta, a los viajes con calma, ¿por qué la producción de su contenido va al contrario? Las tendencias de consumo indican con claridad que ha llegado el momento de poner a las personas en el centro, de ser conscientes y valorar sus propios procesos. Crear contenido es uno de ellos: ahora que las marcas tienen la responsabilidad de transformar el mundo, hacer periodismo corporativo es la única forma de contarlo.

Intentemos no parecernos a las máquinas: ser humano es y será siempre lo más innovador.

21gramos acaba de nacer o la empresa que fluye

Lucia Roncero

Mi empresa es fluida: cómo pasar de «poner en el centro a las personas» a esforzarse más por cuidarlas.

Por Lucía Roncero Caballero, directora de comunicación y contenidos en 21gramos

Es mentira que 21gramos tenga 16 años. ¿La cifra del boilerplate de nuestras presentaciones? Falsa. ¿El 15 aniversario que celebramos durante todo el año pasado? Un paripé. 21gramos, en realidad, acaba de nacer.

Hace poco entró por la puerta el último fichaje de la agencia, Luis, que oficialmente se incorpora al equipo para ayudarnos a coordinar proyectos de narrativa y comunicación institucional. Pero os cuento un secreto: el verdadero cometido de Luis es hacer renacer a la organización. Y no es un caso especial, así ha sido desde el principio. Yo misma hice lo propio hace años y, un primer día tras otro, así seguirá sucediendo hasta el final.

Como con Luis, pasó con Brezo hace menos de un mes, con las Cristinas hace dos o con Pati hace seis. Aparte de líquida, la ameba que no para de moverse en la home de nuestra web quiere representar a una organización fluida, cuyas partículas no ocupan una posición fija y le permiten, más que adaptarse a los cambios, aprovecharlos para convertirse en una cosa distinta (y mejor) cada vez.

Es obligatorio, para referirse a este concepto, hablar de la sociedad líquida y citar a su precursor, el sociólogo polaco Zygmunt Bauman que, si bien nos ayuda a entender en mundo en que vivimos arraigado en la incertidumbre, la fragilidad de los lazos y la inseguridad existencial, también nos deja un espacio para la transformación colectiva, porque que, según sus palabras, «los procesos son productos de la decisión de la gente y no hay nada determinado e inevitable».

Dicho esto, parece obvio que trabajar en un entorno que fluye se contagia de los riesgos de esta modernidad líquida a la que se refiere Bauman, pero que, motivadas por el cambio como única vía oportuna, también abre oportunidades. Una importante es que, que nunca dejas de aprender del otro. El contexto es exigente – tecnología, globalización, velocidad– y requiere de una renovación incesante de los conocimientos académicos. Sin embargo, no es esta la verdadera ventaja. Cada compañero o compañera que llega significa una nueva oportunidad de ver con otros ojos las mismas cosas o ser parte de cosas distintas, cambiar de opinión o terminar descubriendo cualidades ajenas en las propias en un círculo virtuoso sin fin.

En una empresa en la que las estructuras se mueven con frecuencia y las tareas no son estáticas, no se trata tanto de ser resilientes para adaptarse y superar las adversidades como si nada pasara, sino de tener claro un compromiso común y construir liderazgos firmes con procesos estables, pero flexibles, que puedan revisarse continuamente.

Para mí, lo más relevante de esta organización fluida es que ya no solo «pone en el centro a las personas», sino que se esfuerza más por cuidarlas. No se deja llevar por la dinámica de la producción sin fin y no soporta la conciliación, sino que la asume como una responsabilidad propia. No cancela a quien ha cometido un error, sino que le ayuda a remendarlo; o, en definitiva, no impone su forma de ser, sino que escucha para mejorar el mundo aceptando su fragilidad.

21gramos, empresa B Certificada: somos talento comprometido

En 2019, convertirnos en B Corp supuso un punto de inflexión para emprender un proceso de mejora continua que, en escasos cuatro años, nos ha llevado a incrementar nuestras métricas de impacto en un 50%, hasta los 123.4 puntos, una inyección de energía para seguir persiguiendo el propósito de construir una sociedad mejor para todxs. Más justa, más humana y más sostenible.

#SerB #21gramos #BCorpWayPartner

Oferta Responsable de Impacto ESG

Qué buscamos:

Analista con conocimiento en Sostenibilidad/ESG/Impacto Positivo/B Corp para incorporarse al equipo de Impacto ESG e Inteligencia social de 21gramos y dar soporte en la investigación, análisis, diseño, despliegue y medición de impacto de estrategias de sostenibilidad. Incorporación inmediata.

Tareas principales:

Acompañamiento a empresas de diferentes sectores en el análisis, definición y medición de impacto de sus estrategias de impacto/ESG/sostenibilidad
Soporte en procesos de investigación social cualitativa y cuantitativa: diseño metodológico,ejecución y gestión de tareas como diseño de encuestas, diseño de focus groups y entrevistas, análisis e interpretación.
Investigar, obtener, analizar e interpretar insights y data para desarrollar planes de acción, posicionamiento y comunicación vinculados a sostenibilidad.
Capacidad de redacción.
Gestión de todas las fases del proyecto: desde la conceptualización del mismo con el cliente, hasta la entrega final.

Tareas secundarias

Experiencia en elaboración de Informes anuales corporativos, Informes no financieros y memorias de responsabilidad según las metodologías vigentes en el mercado. En especial, según la metodología del Global Reporting Iniciative, SASB, ESRS y del IR.
Participación en la elaboración y desarrollo de proyectos de materialidad o doble materialidad.
Conocimiento de metodologías de medición de impacto

Requisitos necesarios:

Fiel convencimiento de nuestro propósito: es posible co-construir una sociedad más justa, humana y sostenible.
Titulación universitaria en Ciencias Sociales, Económicas o del Ámbito de la Comunicación.
Postgrado en sostenibilidad y mínimo cuatro años de experiencia profesional.
Conocimiento del ecosistema B Corp y experiencia con sus herramientas de evaluación (B Impact Assessment y SDG Action Manager).
Habilidades de researcher.
Inglés competencia profesional.
Habituado a trabajar en equipo y en red. Experiencia con herramientas de gestión de proyectos colaborativos (Trello, Jira, Asana, Monday…)
Conocimiento de procesamiento y presentación gráfica de datos procedentes de fuentes diversas (Excel, Google Forms…) y manejo en web dinámicas (Surveymonkey o similar).
Orientación y experiencia en servicio al cliente.
Nivel avanzado de Microsoft Excel.

Requisitos valorados:

Conocimiento y manejo básico de programas de edición y diseño gráfico.
Experiencia en comunicación.
Conocimiento de herramientas de visualización de datos interactivos (Microsoft Power BI o Tableau).
Familiarizado con metodologías Design Thinking, Agile, Scrum…
Utilización de Macros y programación Visual Basic en el entorno de Microsoft Excel y Access.
Otros idiomas.

Qué ofrecemos:

Un modelo de trabajo flexible y co-creado, en el que el bienestar colectivo es uno de los principales objetivos (Conoce nuestro “Decálogo del bienestar gramer”).
Entorno de trabajo abierto y motivante, en el que compartir inquietudes, conocimientos y experiencias con profesionales del branding, la comunicación y la sostenibilidad.
Trabajar en una empresa B Corp en la que creemos que hacer las cosas de otra manera es posible.
Oficina en el centro de Madrid con modelo de trabajo híbrido.

Sobre 21gramos:

Somos una agencia de Comunicación especializada en Sostenibilidad desde 2007. Ayudamos a activar la gestión ética de las marcas para conectar personas y negocios. Impulsora del movimiento colaborativo Marcas Con Valores ® punto de encuentro y reflexión de los principales líderes de opinión con el propósito de ayudar co-construir una sociedad más justa, humana y sostenible y del proyecto editorial de lifestyle consciente Igluu.

Creamos proyectos de educación con valores y branding con propósito, ofrecemos servicios de consultoría estratégica en sostenibilidad, activamos proyectos de transformación cultural y marca interna, gestionamos planes de comunicación externa, legitimidad y reputación para clientes como Aqualia, Bridgestone, Danone, Hijos de Rivera, Hispasat, Quirónsalud o Leroy Merlin, entre otras

Además, 21gramos ha sido certificada por B Lab por su cumplimiento con los más altos estándares en términos de desempeño social y ambiental, transparencia y responsabilidad empresarial. La comunidad B Corp refleja la tendencia en los nuevos modelos económicos y sociales procedentes de múltiples industrias y tamaños, marcas internacionalmente reconocidas como Patagonia, Triodos Bank, Ecoalf o Danone.

Cómo presentar tu candidatura:

Escribe un e-mail a camila@21gramos.net con el asunto “Oferta Impacto”, adjúntanos tu CV y todo lo que creas necesario. Cotillea todo lo que quieras en 21gramos.net, Marcasconvalores.com, Masalladelaz.com e igluu.es sorpréndenos con la mejor versión de ti mismo. ¡Estaremos encantados de conocerte!

Todo lo que siempre quiso saber de la huella de carbono (y no se atrevió a preguntar)

Lucia Roncero

La conquista de la ASG avanza a pasos agigantados y afecta cada vez a más empresas en España. Aunque la obligación de reportar información relacionada con los indicadores de sostenibilidad no es para todas las empresas, muchas se adelantan a esta obligatoriedad y descubren que tener estos indicadores en cuenta supone una evolución de su modelo de negocio y su transparencia, aumentando su competitividad en un mercado cada vez más teñido de verde.

Por Antonio Pérez, técnico de sostenibilidad en 21gramos

Entre todos los conceptos relacionados con la sostenibilidad, uno tiene especial relevancia: la huella de carbono. Es, además de uno de los términos más populares o conocidos para la gran mayoría, uno de los más interesantes –y complejos– en el plano corporativo. ¿Cómo medir la huella de carbono de una compañía? ¿Cómo reportarla internamente y presentarla a los grupos de interés? ¿Cuál es la mejor forma de gestionarla?

Los que ya se hayan enfrentado a esa misión, sabrán lo crucial que es apreciar las diferencias entre los alcances 1, 2 y 3, que clasifican, atendiendo a su procedencia directa o indirecta, las emisiones de CO2 que genera una compañía y también conocerán la nueva agrupación que hace de estas emisiones la ISO 14001.

Alcance 1: emisiones directas procedentes de una fuente que es propiedad o es controlada por la organización. Pueden incluir las emisiones de CO2 derivadas del consumo de combustible por parte de la organización (vehículos, calefacción, etc.)

Alcance 2: emisiones indirectas derivadas de la generación de la electricidad, calefacción, refrigeración y vapor adquiridos, comprados y consumidos por la organización.

Alcance 3: emisiones indirectas no incluidas en las emisiones indirectas de generación de energía (alcance 2), que se producen por la actividad de la organización (aguas arriba o aguas abajo) pero que son propiedad y están bajo el control de un agente externo.

La huella de carbono exige tener muy controlado lo que hace la propia organización, por supuesto, pero también lo que pasa fuera de ella. Por ejemplo, dependiendo del tipo de actividad, las emisiones indirectas –aquellas que provienen de la cadena de valor de la compañía, vinculadas al alcance 3– son muy superiores al resto de alcances. Vemos el caso de una compañía dedicada a combustibles, cuyas emisiones de alcance 3 son doce veces superiores a las asociadas al alcance 1 y 2 debido al uso que se da a los productos que vende.

Esto hace esencial contar con la colaboración de los distintos grupos de interés, para poder realizar un cálculo ajustado y adecuado. Una interlocución, imprescindible en las compañías del S. XXI, que empieza, además, a ser ineludible debido a las fuertes exigencias de la nueva legislación.

¡Que no cunda el pánico! Muchos proveedores han avanzado trabajo, calculando la huella de carbono de los productos o servicios que ofrecen, algo que, a su vez, les facilita la contratación en grandes empresas. Aquí es donde surgen las complicaciones: si yo soy una empresa pequeña o mediana que quiere iniciarse en esto, ¿Cómo tener controlado aquello que depende del uso que hagan nuestros clientes de nuestros productos? ¿O cómo valorar el impacto verde de las inversiones económicas de la propia compañía?

La importancia del orden y la organización en la medición de la huella de carbono

Como vamos a manejar un gran volumen de información técnica, es fundamental tener los datos organizados y ordenados para facilitar su control y seguimiento a lo largo del año. Los necesitaremos no solo para reportar de forma anual en las memorias de sostenibilidad, gestión y los EINF, sino también para tener un control mensual que permita la toma de decisiones ágiles, además de para incluirlos en el reporte interno para la propia organización o las organizaciones inversoras.

Para poder gestionar esta ingente cantidad de información, existen multitud de herramientas y plataformas que nos pueden facilitar –o complicar– la visión de estos indicadores, por ejemplo, el consumo de agua en metros cúbicos para controlar sus emisiones, el consumo de gasoil en calefacción o el consumo de combustible usado por los comerciales de la empresa en sus desplazamientos. Para utilizarlas, necesitamos tener claro cuáles son los indicadores a recopilar, de dónde vienen los datos o quién es el responsable de recopilarlos y reportarlos, entre otras cosas. Y, para la implantación de este proceso, la asesoría es fundamental.

Una vez ordenada la información, podemos valorar la mejor herramienta para gestionar estos datos de forma eficiente y sencilla. Si te imaginas esas plataformas como algo con miles de términos técnicos y datos que rellenar, no te asustes, que tenemos una buena noticia: hoy en día existen programas muy sencillos o herramientas diseñadas ad hoc para los cálculos de cada compañía, adaptándose a su realidad y sus particularidades.

Aunque pueda parecer muy complicado, el primer paso para medir la huella de carbono es no dejar que los datos te ahoguen. Al contrario, puedes utilizarla como una tabla para surfear el mercado y obtener con ella una ventaja competitiva para mejorar, de paso, el desempeño de tu compañía.

¿Necesitas asesoramiento para medir la huella de carbono en tu empresa? Contacta con nuestro equipo y te ayudamos.

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